An der Spitze großer Unternehmen stehen Vorstände mit der immer gleichen Denke, sich gegenseitig unterstützend, hoch ausgebildet, intelligent, zahlengetrieben. Das ist eine Kultur der Macht, der Harmonie und des Bewahrens. Zu gleicher Zeit ändert die Welt sich rasant. Daher sind die so geführten Unternehmen in Gefahr, gerade im Angesicht der Rezession. Neue Standpunkte sind gefragt, aus denen neue Strategien für Wachstum und Erneuerung möglich sind. Dafür braucht es Top Manager, die eine Tür in ihrem Büro und in ihrem Kopf öffnen, um sich gemeinsam mit dem Unternehmen weiterzuentwickeln und eine attraktive Zukunft zu gestalten. 


 

Teil 1. Kartell der Klone – gleiche Denke, gleiche Strategien

Die WirtschaftsWoche vom 3. Oktober 2019 titelt „Kartell der Klone – Die verhängnisvolle Monokultur im Management und ihre Folgen.“ Die aktuellen Ereignisse in namhaften deutschen Unternehmen und aufschlussreiche Studien machen den Beitrag brandaktuell.

„Die Manager der deutschen Wirtschaft sind meist männlich, akademisch, westdeutsch und viel zu eng verbandelt. Warum das Innovationen verhindert – und deutsche Konzerne anfälliger für die kommende Rezession macht.“

Wie Strategien und Top Management versagen

VW: Der ehemalige Vorstand Finanzen Herr Pötsch wurde 2015 ohne Zwischenstation Vorsitzender des Aufsichtsrats. Kurz danach wird der Abgasskandal öffentlich. Herr Pötsch trat zurück. Auch Herr Winterkorn hat sein Amt in der Folge unrühmlich verloren. Die Aufarbeitung des Skandals läuft weiter.

Thyssenkrupp: Nachdem die Herren Hiesinger und Lehnert 2018 die Positionen des Vorstands und des Aufsichtsratsvorsitzes niedergelegt haben, wird Herr Kerkhoff zum Vorstand des Konzerns. Im Herbst 2019 ist das schon wieder Historie. Cevian fordert die Zerschlagung – und seinen Return. Das Unternehmen leidet unter immer neuen Strategiefehlern des Managements.

 „In beiden Fällen (VW und Thyssenkrupp) haben Aufsichtsrat und Vorstand jahrzehntelang symbiotisch agiert, oft sogar personalidentisch. In beiden Fällen führte die systematische Verklüngelung zu einer Herrschaft des Missmanagements, an dem die Konzerne – und weite Teile der Dax-Wirtschaft – bis heute kranken.“

Commerzbank: In weniger als 10 Jahren sind dort drei große Strategien gescheitert, die vierte wurde gerade verkündet. Natürlich geht es um Kostensenkungen. Warum diese Strategie gelingen soll, bleibt unklar. Herr Zielke, der aktuell als CEO das Steuer in der Hand hält, folgte auf Herrn Blessing. Herr Blessing verlässt gerade seine Position bei der UBS.

Evonik. Herr Kullmann ist gut vernetzt in der Ruhrkohle AG und bekannt mit den Größen im Management der Region. So hat er seinen Weg an die Spitze des Konzerns gemacht, auch ohne Managementerfahrung vorzuweisen. Leider tut das dem Unternehmen nicht gut. Der Aktienkurs sinkt und die Schulden steigen.

„Dies sind Beispiele dafür, wie der programmierte Konsens durch Schweigen deutsche Unternehmen hemmt“. – Reinhard Sprenger

 Bayer. Herr Baumann ist der erste amtierende CEO eines Dax-Konzerns, dem die Aktionäre die Entlastung verweigert haben. Er kam durch Unterstützung des Aufsichtsratsvorsitzenden Herr Wenning in seine Position. Beide Top Manager haben den Kauf von Monsanto zu verantworten. Das ist verheerend für den Konzern. Und das war vorhersehbar, auch wenn die Juristen Herrn Baumann ein fehlerfreies Vorgehen attestieren.

Die Liste der Beispiele ließe sich fortsetzen. Inzwischen sind auch eigentümergeführte Unternehmen von solchen Szenarien nicht gefeit, siehe Tönnies oder Dr. Oetker.

 

Die Charakteristika der Vorstände

Trotz jahrelanger Diskussion über Corporate Governance ist der Kreis des deutschen Top Management noch immer ein geschlossener. Es ist ein Zirkel der Herren in bestem oder fortgeschrittenem Alter, denn Seniorität ist wichtig. Seit 2005 liegt das Alter der Vorstände im Schnitt bei 53 Jahren. Und es ist ein Zirkel der Betriebswirte, mit einer Quote von 57 Prozent. Deren Denken ist geprägt von in Fallstudien, Zahlen und Modellen, die jedoch wenig mit der Realität zu tun haben. Informatiker spielen übrigens auch im Zeitalter der Digitalisierung auf Ebene des Top Management keine Rolle.

Viele Vorstände sind interne Gewächse. Oft haben sie ihrem Unternehmen lange gedient. Die Statistik sagt, dass 13 der 30 Dax-Vorstände mehr als zwei Jahrzehnten in ihrem Unternehmen angestellt sind. Das gilt für Herrn Kaeser bei Siemens und Herrn von Bylen bei Henkel. Das ist nicht per se schlecht, denn die tiefe Kenntnis des Unternehmens ist hilfreich. Doch es gibt zugleich die unausgesprochene Verpflichtung, die Entscheidungen des Ziehvaters nicht allzu radikal anzugreifen. Also bleibt alles beim Gleichen, in jedem Fall beim gleichen Denken.

„Wenn hohe Leitungspositionen nur nach Loyalität und nicht nach Leistung besetzt werden, rekrutieren die Unternehmenschefs nach und nach Gremien, in denen sie nur noch auf sich selbst treffen.“ – Reinhard Sprenger.

Dieser Kreis wird unterstützt und befeuert von Beratern aller Couleur, welche in den gleichen zahlen- und datengetriebenen Denkweisen gefangenen sind, ohne zu sehen, wie diese Zahlen wirklich zustande kommen. Natürlich profitieren die Berater davon, sich mit dem Top Management der Unternehmen gut zu stellen. Allzu viel „anders sein“ eckt an.

 

Der Sieg der Technokraten

In der WirtschaftsWoche wird dies als „Kooperative des Mittelmaßes“ bezeichnet. Doch es ist nicht Mittelmaß im Top Management, denn es handelt sich um kluge und hoch ausgebildete Menschen. Es ist eher Homogenität im Habitus und das „Old Boys Network“ der gegenseitigen Unterstützung. Weiter ist es ein Denken und Handeln für den Machterhalt. Das erfordert ein Bewahren des Status Quo. Denn Erneuerung würde die sorgsam eingeschwungene Dynamik unvorhersehbar erschüttern. Und das möchte keiner von denen, die an der Macht sind.

Im Buch „The Drama of Leadership” aus dem Jahr 1997 beschreibt Patricia Pitcher diese Gesetzmäßigkeiten im Top Management auf plastische Weise. Drei Arten von Managern spielen hier ihre Rollen im Kampf um die Vorherrschaft und damit auch um die Zukunft der Unternehmen. Das ist zum einen der visionäre und aufgeschlossene „Künstler“, dann der menschliche und weise „Handwerker“, weiter der bestens ausgebildete und selbstzentrierte „Technokrat“. Im Drama dieses Machtkampfes im Management siegen die Technokraten. Viele Talente und Ideen bleiben dabei unerkannt und ungenutzt. Das ist tragisch. Diese Vorhersage – oder besser Beschreibung – war weise. Die Empfehlungen, wie Unternehmen eine „technokratische Hegemonie“ vermeiden können, sind kaum bekannt oder umgesetzt.

Zur Ehrenrettung der deutschen Top Manager sei hier gesagt, dass auch das amerikanisch geprägte Management schon lange in der Kritik steht: Selbstzufrieden, auf Kennzahlen ausgerichtet, kurzfristig orientiert, mit risikovermeidenden Strategien. Beschrieben ist das in einem Artikel aus dem Jahr 1980 im Harvard Business Manager “Managing Our Way to Economic Decline“ (Hayes / Abernathy).

 

Teil 2: Siechender Untergang oder Erneuerung und Wachstum

So bleiben zwei basale Strategien für den weiteren Verlauf des Dramas in den großen deutschen Unternehmen mit ihrem ganz speziellen Top Management.

Strategie 1 – siechender Untergang. Die Manager, die heute an der Macht sind, gehen langsam gemeinsam mit ihren Unternehmen unter. Eine Restrukturierung folgt auf die andere, inklusive Abspaltungen und M&A. Das ist das Dinosauriersterben. Auch die Dinosaurier haben es nicht geschafft, sich schnell genug an neue Rahmenbedingungen anzupassen. Zudem hatten sie schon zuvor eine geringe Artenvielfalt, was an sich schon eine Schwächung war. Eine neue Besetzung der führenden Rollen kann erfolgen; andere Manager oder Managerinnen werden eingesetzt. Thyssenkrupp ist ein gutes Beispiel dafür. Solange das Denken jedoch bleibt wie es ist, bleibt auch der der siechende Untergang.

Strategie 2 – Erneuerung und Wachstum. Die Manager, die heute an der Macht sind, öffnen sich neuen Standpunkten und Strategien. Die Chance ist durchaus vorhanden. Das wäre ein Weg der Weiterentwicklung, für das Management und die Unternehmen in gleichem Maß. Das schwierigste an neuen Strategien ist oft der erste Schritt: Überhaupt einen anderen Gedanken zu fassen und die Welt aus einer anderen Perspektive zu betrachten. Doch nur diese Reflexion eröffnet neue Wege. Natürlich kann auch hier eine neue Besetzung der Rollen erfolgen. Kommt ein neuer Vorstand an die Macht, so kann der Weg der Erneuerung leichter sein, da es weniger Verpflichtungen aus der Vergangenheit gibt, je nach eigener Historie. Auf der anderen Seite kann dies schwieriger sein, da zunächst das Absichern der neu gewonnenen Macht im Vordergrund steht.

 

Teil 3. Strategien für Erneuerung und Wachstum

Angenommen ein Top Manager würde sich für Strategie 2, Erneuerung und Wachstum, entscheiden. Dann stellt sich sofort die Frage, wie ein solches Vorgehen aussehen könnte. Das ist im Folgenden beschrieben.

 

Strategien der Erneuerung sind wissenschaftlich fundiert

Die Strategien für Erneuerung und Wachstum wurden schon in den 90er Jahren erforscht. Das erfolgte unter anderem im Umfeld der „European Foundation for Quality Management“. Schon damals ging es um die Zukunftsfähigkeit Deutschlands. Das Wissen, das zu der Zeit zusammengetragen wurde, ist jedoch heute kaum bekannt. Damals wurde wissenschaftlich fundiert beschrieben, dass die Erneuerung etablierter Unternehmen möglich ist und einer klaren Logik folgt.

Den Reflex von Kostenabbau verlassen

Um solche Strategien anzugehen, muss das Denken der Vorstände zunächst den Reflex von Kostenabbau und Restrukturierung verlassen. Denn das sind oft die ersten Strategien, die gewählt werden. Diese wirken jedoch bestenfalls kurzfristig. Schlimmer noch, diese Strategien zerstören oft die Substanz und gehen auf Kosten der langfristigen Potenziale des Unternehmens.

Der Kauf von Start-ups behebt die Probleme der etablierten Unternehmen nicht. Dennoch versuchen sich viele Manager an dieser Strategie. Denn in Start-ups gelten andere Regeln. Die Kunst besteht darin, das effizient laufende Geschäft der Unternehmen und das ungeordnete Experimentieren der Start-ups zum Nutzen beider Seiten zu verbinden. Das ist möglich, wenn die richtigen Erfolgsfaktoren bedient werden. Doch heute scheitert diese Strategie oft, da das Management der Kooperation misslingt.

Blick auf Ressourcen statt Kosten richten

Es gibt strategische Alternativen zu Kostenabbau und Restrukturierung. Um diese zu erkennen, braucht es zunächst einen grundlegenden neuen Standpunkt. Der Vorstand, der sich auf den Weg der Erneuerung macht, muss zuallererst auf Ressourcen statt auf Kosten schauen. Anders gesagt heißt das: Wie kann ich als Top Manager mit den Ressourcen, die mir in die Hände gelegt wurden, mehr Wert – Mehrwert – schaffen? Erst aus diesem Standpunkt heraus sind Erneuerung und Wachstum möglich.

Kompetenzen strategisch weiterentwickeln

Strategien für Wachstum und Erneuerung sind weit weniger vorhersehbar als relativ statisch umsetzbare Kostenabbau-Programme. Die Verfahren des Kostenabbaus beherrschen die Top Manager wie die Unternehmen, denn das ist heute gelebte Praxis. Doch wer im Management kann dynamische Prozesse steuern?

Die Strategien der Erneuerung sind unvorhersehbar, rational, intuitiv, lebendig, nicht kontrollierbar. Deren Steuerung erfordert umfassende Kompetenzen, weit über Fachwissen, Logik und Zahlenmodelle hinaus. Dazu gehören der Umgang mit Unsicherheit, das Schaffen eines Rahmens für den Erfolg und das sich Einlassen auf ergebnisoffene Prozesse. Daher muss der Vorstand, der einen solchen Weg einschlägt, seine Kompetenzen weiterentwickeln. Ein BWL-Studium oder MBA bereitet auf solche Strategien und Prozesse nicht vor.

Wahrheit und Unwissenheit eingestehen

Der Vorstand, der die Erneuerung angeht, muss ehrlich sehen und eingestehen, wo das Unternehmen steht. Das sollte das gesamte Management des Unternehmens tun: Der Zenit der Wachstumskurve ist erreichet oder überschritten. Das ist die Wahrheit. Schönreden hilft nicht. Was hilft ist, wenn alle an einem Strang ziehen, gerade an der Spitze im Top Management. Dieses Eingeständnis bringt Unwissenheit mit sich. Das muss der Vorstand aushalten. Es gibt in diesem Stadium nicht auf alle Fragen direkt eine gute Antwort. Das hält den Raum für Lösungen offen. Dieser Raum kann dann mit attraktiven Möglichkeiten gefüllt werden.

Strategien auf Stärken bauen

Die strategische Arbeit des Vorstands startet dann mit dem Blick auf Stärken statt auf Schwächen. Denn die Stärken müssen zum Einsatz kommen und die Grundlage für Wachstumsstrategien bilden. Die Analyse der Stärken umfasst materielle und immaterielle Werte, die sich in Mehrwert für den Kunden übersetzen lassen. Dieser Ansatz unterscheidet sich fundamental von der heute üblichen Analyse von Schwächen. Denn aus der Beseitigung von Schwächen entstehen Strategien, die bestenfalls zum Mittelmaß führen. Das Aufbauen auf Stärken führt dagegen zu Einzigartigkeit und Exzellenz.

Weiter muss der Vorstand den Blick auf den Ursprung der Zahlen in seinem Unternehmen richten. Die Zahlen und Ergebnisse entstehen durch das Denken und Handeln der Menschen. Das ist die Genese der Zahlen, die Ebene der Ursachen. Genau dort liegen die Probleme wie auch die Ideen und Chancen. Denn das größte Potenzial für die Erneuerung befindet sich im menschlichen Geist. Und dieses Potenzial muss gerade heute bestmöglich für unsere Zukunft eingesetzt werden.

Einzigartigkeit und Vergleichbarkeit nutzen

Darauf folgt die Analyse der Einzigartigkeit des Unternehmens mit seinen Angeboten aus Kundensicht. Heute wird oft auf die Vergleichbarkeit geschaut. Benchmarks sind das Stichwort. Doch genau daraus resultieren Strategien, die Unternehmen immer ähnlicher machen. So kommen die heute verbreiteten Preiskämpfe zustande. Denn durch Benchmark-Strategien ist es schwierig, sich im Auge des Kunden zu differenzieren. Erneuerung ist auf einer solchen Grundlage ausgeschlossen.

Natürlich braucht es vom Vorstand ebenso eine Analyse der Vergleichbarkeit. Denn vieles im Business muss nicht neu erfunden werden, etwa Produktions- oder Arbeitsprozesse oder eine geeignete IT-Unterstützung. Das sind wichtige Grundlagen für Produktivität. Auch zeitlose Prinzipien des Erfolgs sind an dieser Stelle hilfreich und geben Orientierung. Ein Beispiel ist das Übernehmen von Verantwortung für Ergebnisse durch das Top Management und das Einstehen für Verbesserungen, wenn es einmal nicht gut gelaufen ist.

Hürden ausräumen

Wenn der Vorstand auf sein Unternehmen schaut, wird er sehen: Da sind erhebliche Hürden, die das Wachstum eigentlich von vorneherein verhindern. Dabei handelt es sich bei weitem nicht nur die Homogenität des Denkens. Das sind auch Prozesse der Kommunikation und Führung. Das sind falsch besetzte Positionen. Das sind unklare Verantwortlichkeiten. Das ist die Angst vor Fehlern. Dies sind nur einige Beispiele.

Die Hürden im Unternehmen müssen benannt und ausgeräumt werden. Dass erfolgt ideal Hand in Hand mit dem ersten strategischen Schritt, dem Ausschöpfen vorhandener Potenziale. Das ist der konstruktivste Weg, um Hürden auszuräumen und nutzt diese sogar für Wachstum.

Ein Portfolio der Strategien entwickeln

Bei der Strategieentwicklung darf es dem Vorstand nicht darum gehen, „alles auf eine Karte“ zu setzen. Vielmehr sorgen er und das Management für ein Portfolio der Strategien. Die Strategien für Wachstum unterschieden sich in Bezug auf ihre Ansatzpunkte und Fristigkeit. Die Schwierigkeiten der nachfolgenden Umsetzung hängen maßgeblich vom Erfolg beim Ausräumen der Hürden zu Beginn sowie von der Einbindung von weiteren Managern wie auch Mitarbeitern im Verlauf der Entwicklung der Strategien ab.

Jetzt starten

Bei der Strategieentwicklung bietet sich ein strategischer Dreiklang an. Der erste Schritt besteht im Ausschöpfen vorhandener Potenziale, denn hier schlummern enorme Chancen. Zudem steigt die Finanzkraft für weitere Investitionen. Der zweite Schritt ist das Ausbauen des Geschäfts durch Innovationen in Produkten und Services sowie durch neue Geschäftsmodelle. Dies erfordert grundsätzlich unterschiedliche Vorgehensweisen. Durch die Digitalisierung werden beide strategische Richtungen forciert. Der dritte Schritt ist das Erobern neuer Märkte mit Hilfe der Vorausschau. Mit klaren Techniken ist der Blick nach vorne möglich, etwa durch Paradigmen, Muster und Futurologie. Dadurch setzen Unternehmen sich in die Lage, selbst Zukunft zu gestalten.

Auch Buy-&-Build-Strategien sind einzubauen, je nach Situation und Zielen. Besonders wichtig bei den anorganischen Strategien sind eine gute Due Diligence, auch der weichen Faktoren, und eine systematisch Post-Merger Integration. Letztere muss weit über das Abschöpfen von Kostensynergien hinausgehen.

 

Change Management etablieren  

Bei der Umsetzung und dem dabei erforderlichen Change Management ist der Vorstand gut beraten, wenn er im Management und im ganzen Unternehmen grundlegende Kompetenzen und Prozesse aufbaut. Dazu gehört ein Wissen über Komfortzonen und Emotionen, der konstruktive Umgang mit Fehlern und die passenden Wege wie auch Formate der Kommunikation. Das wirkt sich natürlich direkt auf die die Unternehmenskultur aus. Zudem entstehen auf diese Weise nicht kopierbare Wettbewerbsvorteile. Natürlich muss ein klares Change Management systematisch im Unternehmen etabliert werden.

Die Organisation entwickeln

Die Erneuerung erfordert vom Vorstand auch die Anpassung von Prozessen und Strukturen. So lassen sich Prozesse im Zuge der Digitalisierung umfassend optimieren. Neue Aufgaben kommen ins Unternehmen, andere werden automatisiert. Das verändert logisch auch die Aufbauorganisation. Das Management von Einzelinteressen spielt dabei eine entscheidende Rolle. So hat die Entwicklung der Organisation hier ihren Platz als Folge der Strategie; sie ist nicht die Strategie selbst, wie bei den meisten Restrukturierungen.

Neues verankern

Der Vorstand verankert das Neue im Unternehmen, um immer wieder steuerungs- und veränderungsfähig zu sein. Die Kompetenzen und Methoden, die im Verlauf der Erneuerung im Management und Unternehmen aufgebaut wurden, sind der ideale Näherboden dafür. Weiter sind Kennzahlen für die Steuerung des operativen Geschäfts, eine klare Gremienstruktur für Führung und Kommunikation sowie ein strategischer Radar für Veränderungen angebracht. Erneuerung und Wachstum sind keine einmaligen Aktionen, sondern Daueraufgaben für die Manager. Denn eines ist sicher: Die nächste Veränderung kommt bestimmt.

Ausblick: Ein Beitrag für eine bessere Welt

Die Top Manager, die sich für neue Standpunkte und Vorgehensweisen öffnen, finden hier einen klaren Pfad, um Wachstum und Erneuerung umzusetzen.

Das ist kein Rocket Science. Und doch ist das eine Herausforderung. Denn es fordert alle Beteiligte persönlich in der Weiterentwicklung und im Lernen. Fachlich braucht es im Management ein umfassendes Wissen über Industrien, Strategien, Personal- und Organisationsentwicklung. Persönlich braucht es von den einzelnen Managern Qualitäten wie Wertschätzung, Beharrlichkeit, Souveränität und Durchsetzungskraft. Weiter fordert dieser Weg eine klare Führung, die auf die Gestaltung von Zukunft ausgerichtet ist.

Mit Strategien für Wachstum und Selbsterneuerung führen Top Manager ihre Unternehmen zu Einzigartigkeit, Exzellenz und nachhaltigem Erfolg. Die Vorstände, die ihre Unternehmen erneuern, gewinnen Innovationskraft, Attraktivität, Profitabilität und Unternehmenswert. Mit diesem Vorgehen können Manager immer wieder Erfolge realisieren. Und das ist es doch, was die Mitarbeiter und Menschen sich von den Leitfiguren an der Unternehmensspitze wünschen: Orientierung und etwas Sicherheit in dieser turbulenten Welt, eine attraktive Zukunft und einen Beitrag für eine bessere Welt. Wenn Vorstände wieder mehr davon in diese Welt tragen, entwickeln die Unternehmen sich positiv und damit auch deren eigene Reputation.

 

Weiterführende Literatur

„Kartell der Klone – Die verhängnisvolle Monokultur im Management und ihre Folgen“, WirtschaftsWoche (3. Oktober 2019) https://www.wiwo.de/my/erfolg/management/kartell-der-klone-die-verhaengnisvolle-monokultur-im-management-und-ihre-folgen/25078734.html?ticket=ST-29979722-wo4xB5ejV5MmHWtgEbmc-ap2.

„Commerzbank: Wie in 10 Jahren drei Strategien scheiterten“, 2019 von Christian Kirchner, https://www.finanz-szene.de/banking/commerzbank-wie-in-zehn-jahren-drei-strategien-scheiterten/

„The Drama of Leadership”, 1997 von Patricia Pitcher, Wiley Verlag https://www.goodreads.com/book/show/2799543-the-drama-of-leadership

“Managing Our Way to Economic Decline“, 1980 von Hayes / Abernathy, Harvard Business Manager https://hbr.org/2007/07/managing-our-way-to-economic-decline

Statt geklontem Denken Strategien für Wachstum – Wie Vorstände statt geklontem Denken Strategien für Wachstum und Erneuerung entwickeln können

11.10.2019

Blogbeitrag von Dr. Anja Henke, Wachstumsexpertin und Geschäftsführerin

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