Was an der klassischen Unternehmensberatung nicht funktioniert – Fallbeispiel Deutsche Bahn

Die Deutsche Bahn, einst der Stolz der Deutschen, ist zu einer Dauerbaustelle geworden, die den Steuerzahler immer höhere Summen kostet. Zudem geht auch international Reputation verloren, von deutscher Pünktlichkeit ist wenig übrig. Das alles passiert, obwohl die Deutsche Bahn seit Jahren alle namhaften Unternehmensberatungen an Bord hat. Hier ist anhand der Situation Deutsche Bahn aufgezeigt, was an der klassischen Unternehmensberatung nicht mehr so recht funktioniert.

Deutsche Bahn, idealer Klient der Unternehmensberatung

Die Deutsche Bahn ist einer der großen und renommierten Unternehmen in Deutschland in Staatshand. Damit steht die Deutsche Bahn ganz oben auf der Liste aller namhafter Unternehmensberatungen. Viele davon arbeiten beständig an Mandaten für das Unternehmen, oft über Jahre hinweg und mit großen Teams.

Die Eckdaten der Deutschen Bahn zeigen, dass der bisherige Kurs zu einer massiven Schieflage geführt hat. Das wird schon lange auch öffentlich und emotional diskutiert. Dabei spielen die Unternehmensberater eine gewichtige Rolle, denn sie haben die Strategien maßgeblich mitbestimmt.

Hier ist aufgezeigt, wie das geschehen konnte und was an der klassischen Unternehmensberatung nicht mehr funktioniert. 

1. Wo die Deutsche Bahn steht 

Die Unternehmensdaten zeigen die Misere

Die Deutsche Bahn kommt aus den negativen Schlagzeilen nicht mehr raus. Die Pünktlichkeit im Personenverkehr ist immer weiter rückläufig. Inzwischen kommt jeder dritte Zug zu spät. Die Folge sind unzufriedene Kunden und hohe Zusatzkosten, auch in Form von Entschädigungen. Dieser Kostenfaktor wird sich, nach den Plänen der EU, zukünftig noch verschärfen, wenn Entschädigungen unbürokratischer ermöglicht werden.

Hinzu kommt ein steigender Schuldenstand der Deutschen Bahn. Betrug das Defizit 2012 noch 16,4 Mrd. EUR, lag es 2018 schon bei 19,5 Mrd. Euro. Die vom Haushaltsausschuss des Bundestages festgelegte Schuldenobergrenze von 20 Mrd. EUR ist damit fast erreicht. 

Zugleich sank der Gewinn 2018 trotz strammem Sparkurs und Passagierrekorden auf 2,1 Mrd. Euro. Nach Abzug von Steuern und Zinsen für den hohen Schuldenstand blieben 542 Mio. Euro Nettogewinn, also weniger als die erforderliche Dividendenzahlung in Höhe von 640 Mio. Euro an den Bund.

Spielraum für Investitionen ist in dieser Situation nicht vorhanden. Daher ist die Deutsche Bahn auf die Unterstützungsgelder des Staates angewiesen. Denn mit Blick in die Zukunft benötigt der Konzern bis 2023 über 11 Mrd. EUR, um materielle Mängel an den Zügen und dem Schienennetz auszugleichen.

Neben den regulären Investitionen, um der Überalterung der Infrastruktur und der Investitionsgüter entgegenzuwirken, kosten Prestigeprojekte das Unternehmen mehrere Milliarden Euro. So wird das Bahnhofsprojekt Stuttgart21 rund acht Mrd. Euro verschlingen.

Grafik: https://de.statista.com/infografik/15393/schulden-und-puenktlichkeit-deutsche-bahn/

Staat und Steuerzahler müssen einspringen

Geht es nach der Planung der Deutschen Bahn, so trägt der deutsche Staat allein für die Instandhaltung des Schienennetzes bis 2023 rund sieben Mrd. Euro mehr als bislang. Die anderen, erforderlichen Maßnahmen will der Konzern über Kredite decken, sofern diese genehmigt werden.

Bei dem Blick auf die notwendigen sieben Milliarden Euro an Extra-Hilfen bis 2023 stellt sich die Frage, ob der Staat irgendwann die Reißleine ziehen wird. Doch kann er das überhaupt? Immerhin ist die Deutsche Bahn maßgeblich für die Infrastruktur in Deutschland.

Ein Einfrieren der Mittel ist demnach unwahrscheinlich. Denn der Staat setzt große Hoffnungen auf das Wachstum der Deutschen Bahn, insbesondere im Hinblick auf eine gewünschte Verkehrsverlagerung von der Straße auf die Schiene und damit auf die Unterstützung der Klimaschutzziele. Laut aktueller Meldungen von Anfang Mai 2019 werden die jährlichen Mittel für den Erhalt der Infrastruktur von 3,5 Milliarden Euro bis 2024 soll dieser Betrag auf rund 5,5 Milliarden aufgestockt.

Was der Staat tut: Er tauscht hin und wieder das Personal an der Spitze aus. Das geschah jedoch nicht immer mit einem glücklichen Händchen, wie die Vermächtnisse von Hartmut Mehdorn und Rüdiger Grube zeigen. 

Die Beschäftigten sind alarmiert: Arbeiten im Krisenmodus

„Der Investitionsrückstau ist mittlerweile auf rund 50 Milliarden Euro im Schienennetz und auf 7 Milliarden Euro bei den Bahnhöfen angewachsen. Deutschland hat in den letzten Jahren pro Kopf so wenig wie fast kein anderes Land in Europa in die Modernisierung, den Erhalt und den Ausbau der Schieneninfrastruktur investiert“, schreiben die Bahn-Betriebsräte.

So müssen Mitarbeiter täglich den Betrieb am Laufen halten und die Sicherheit gewährleisten. Das kostet Kraft und wird als überaus belastend empfunden. Dadurch sinkt die Qualität weiter. Denn ein Arbeiten im Krisenmodus ist kein Dauerzustand. Die geplante Aufstockung der Ausgaben für Ersatzinvestitionen auf insgesamt 4,5 Milliarden Euro jährlich bis zum Jahr 2024 reicht aus Sicht der Mitarbeiter nicht aus.

2. Der Blick zurück – wie konnte es soweit kommen

Krise trotz hohem Aufwand für Unternehmensberatung

Die Deutsche Bahn investierte Berichten zufolge von 2015 bis 2018 mehr als eine halbe Milliarde Euro in externe Beratung. Trotz dieser massiven Kosten und der zahlreichen renommierten Beratungsfirmen steuert der Konzern Jahr für Jahr weiter in die Schieflage.

Dass diese Form der Unternehmensberatung nicht die gewünschten Früchte getragen hat, hat nun auch Bahn-Chef Richard Lutz erkannt. So beschränkte der Konzernvorstand das Beratungsbudget für 2019 auf 100 Millionen Euro.

Warum funktioniert die klassische Unternehmensberatung nicht?

Doch woran liegt es, dass trotz enormer Beratungsaufwände keine Besserungen erzielt werden konnten? Glaubt man FDP-Obmann Torsten Herbst, so liegt die Ursache der derzeitigen Misere in einem Strategiedefizit des Konzerns. Vorstand und Aufsichtsrat hätten keine klare Vorstellung von dem, was der Konzern zukünftig leisten soll. Herbst sieht eine klare Führungsschwäche, welche nicht durch externe Berater zu beheben ist.

Ähnlich argumentiert auch Alexander Kirchner, Vorsitzender der Bahngewerkschaft eVG und stellvertretender Aufsichtsratschef. Er und auch Jens Schwarz, Vorsitzender des Konzernbetriebsrates der Bahn, sehen den Vorstand in der Pflicht, die Weichen neu zu stellen.

Deutsche Bahn – nur ein trauriges Negativbeispiel

Die Fehler und Fehlentwicklungen innerhalb der Deutschen Bahn sind ganz ähnlich auch bei vielen Unternehmen anzutreffen.

Führungskräfte geben die Verantwortung für Strategie und Operatives an Unternehmensberatungen ab. Die Beratungsfirmen nutzen Benchmarks oder Frameworks, um Strategien zu entwickeln und Verbesserungschancen zu beziffern. Oder die Führungskräfte haben bereits bevorzugte Lösungen, die ausgearbeitet werden sollen. Dann sammeln die Berater Argumente, um die favorisierte Lösung optimal darzustellen. Denn Daten lassen sich auf unterschiedliche Weise interpretieren.

Natürlich ist es das Ziel der Unternehmensberater, das aktuelle Projekt positiv abzuschließen und den Klienten zufriedenzustellen. Die möglichen langfristigen Auswirkungen sind dabei möglicherweise weniger auf der Agenda.

Konkret zeigt sich das bei der Deutschen Bahn in drei großen Problemfeldern, die im Zuge der Strategien und Restrukturierungen durch die Unternehmensberatung nicht gelöst oder sogar verschlimmert wurden.

1. Immer wieder Restrukturierung. Die über den Maßen betriebene Restrukturierung hat zu einer Schwächung des Konzerns geführt. So wurden zunächst Gewinne erzielt und erhöht, jedoch auf Kosten der Infrastruktur, der Qualität und des Personals. Das ist langfristig fatal, was heute deutlich wird. Aktuell hat die Deutsche Bahn einen enormen Personalmangel und kann diese Lücke kaum schließen. Ebenso groß ist die Lücke der notwendigen Investitionen, die in der Vergangenheit ausgespart wurden.

2. Verlust der DNA des Unternehmens. Das Unternehmen verlor bei diesen Restrukturierungen seine DNA, seinen Kern und ursprünglichen Zweck. Damit gingen Vertrauen, Motivation und Engagement verloren. Das gilt auch für Werte und Wissen, die erodiert sind. Die Folge ist eine weitere Schwächung.

3. Arbeit an Symptomen. Die eigentlichen Ursachen der Probleme wurden nicht angegangen, vielmehr Symptome bearbeitet. Denn die Ursachen liegen tiefer und bleiben daher oft verborgen. Beispiele für Ursachen sind kurzfristiges Denken, unklare Verantwortlichkeiten, unzureichende Führung, falsche Besetzung von Positionen, auch Ego und Statusdenken. Da diese Themen wenig transparent sind bzw. nicht klar benannt werden, wurden diese nicht angegangen. So spitzte die Krise sich immer weiter zu.

Aus diesen drei Punkten wird bereits deutlich, was die Deutsche Bahn in Zukunft wirklich braucht und verändern muss. Das gilt ähnlich für viele andere Unternehmen, die von Restrukturierungen ausgeblutet sind und deren eigentlichen Probleme nicht ausgeräumt sind, siehe zum Beispiel Deutsche Bank, Thyssenkrupp oder METRO.

Doch von der klassischen Unternehmensberatung können Unternehmen diese Lösungen nicht erwarten. Denn dafür sind diese kaum aufgestellt.

3. Die Schwachpunkte der klassischen Unternehmensberatung

In den Stärken liegen viele Schwächen

Mit Blick auf das Beispiel Deutsche Bahn wird deutlich, was die klassische Unternehmensberatung gut kann und wo die Schwachpunkte liegen. Fest steht, dass Geld und Personal gespart wurden, dass kurzfristig Gewinne gemacht wurden auf Kosten der langfristigen Substanz. Fest steht auch, dass dadurch keine nachhaltige Optimierung möglich war. Auch gesundes, profitables Wachstum blieb aus. Nicht einmal die glücklose Akquisition von Arriva hat bei der Deutschen Bahn dazu beigetragen. Arriva steht nun wieder zum Verkauf, um die Finanzlücken zu schließen.

Folgend sind die wesentlichen Elemente beschrieben, durch welche die klassische Unternehmensberatung den Weg in Richtung Wachstum und eine dauerhaft erfolgreiche Zukunft versperrt. Ironischerweise sind das durchaus Stärken, die jedoch in der heutigen Zeit und einseitig angewandt negativ wirken. Diese negative Wirkung tritt besonders dann ein, wenn das Management klare Führung vermissen lässt, die Berater also ebenso unzureichend führt, wie das ganze Unternehmen.

Klassische Schwächen der klassischen Unternehmensberatung

1. Einseitiger Fokus auf Zahlen. Die Zahlen sind wichtig und müssen stimmen. Leider tun sie das bei der Deutschen Bahn jedoch nicht. Das trifft auch für andere Unternehmen zu, die lange von den namhaften Unternehmensberatungen unterstützt wurden. Denn der einseitige Blick auf Daten verstellt den Blick darauf, was diesen Zahlen zugrunde liegt. Nur wenn man sich das fragt – „Wie sind die Zahlen zustande gekommen?“, besteht die Chance an die eigentlichen Ursachen der Misere zu gelangen.

2. Sparen, sparen, sparen. Wachstum erscheint aus dieser Zahlenperspektive heraus oft unmöglich. Die Zahlen sind schlecht, also werden Kosten gespart. Das ist logisch. Das lässt sich leicht und verlässlich umsetzen. Damit lassen sich auch die Honorare der Unternehmensberatung direkt rechtfertigen. Nur: Das Unternehmen blutet damit aus. Die Alternative wäre das Erhöhen der Umsätze. Das ist jedoch komplexer und weitaus schwieriger zu steuern als eine Kostenreduktion.

3. DNA des Unternehmens außen vor. Jedes Unternehmen hat seine Ursprungsidee und seinen Zweck. Es gibt einen Grund für das Unternehmen. Das ist Teil der immateriellen Werte und daher für das ungeübte Auge schwer zu sehen. Aus der Zahlenperspektive heraus spielt die DNA keine Rolle. Also wird Best Practice genutzt. Daran orientieren sich Strategien und Maßnahmen. Das Unternehmen endet in der Vergleichbarkeit. Wer hingegen die ureigene Unternehmens-DNA nutzt, der hat die Chance für Einzigartigkeit.

4. Schwächen-Orientierung. Das klassische Vorgehen der Unternehmensberatung richtet sich auf die Suche nach Schwachpunkten. Darauf sind wir alle seit unserer Schulzeit trainiert. Doch wer Schwächen ausmerzt, wird nur Mittelmäßigkeit ernten. Sportler wissen das schon lange und konzentrieren sich auf ihre Stärken. Das sollten Unternehmen auch tun, was jedoch ein fundamentales Umdenken erfordert – von Führungskräften und Unternehmensberatern. Wer Stärken nutzt, entwickelt Exzellenz.

5. Berater kommen oft frisch von der Universität und sind ungewöhnlich smart. Das kann leicht dazu führen, dass manch einer sich für schlauer hält. Die Führungskräfte in den Unternehmen, die Klienten, spüren das. Vielleicht gibt es dort gar einen kleinen Minderwertigkeitskomplex, der auf die smarte Arroganz der Unternehmensberater trifft. Die Führungskräfte haben dann einen schweren Stand. Sie werden nicht gehört. Ihre Expertise geht unter. Ideal arbeiten Führungskräfte und Unternehmensberater daher auf Augenhöhe und Hand in Hand, um die besten Lösungen zu entwickeln.

6. Abhängigkeit erzeugend. Berater leben von Projektarbeit und in gewisser Weise von der Unterlegenheit der Klienten, sei es in Smartness oder Spezialthemen. In den Projekten der klassischen Unternehmensberater werden jedoch selten kritische Kompetenzen vermittelt, mit denen die Führungskräfte im Unternehmen auf Dauer selbst ihre Probleme lösen können. Das ist auch schwer, wenn es um logische Analysen geht, dem Spezialfeld der Berater. Doch was bleibt nach dem Projekt? Oft der Bedarf nach dem nächsten Projekt. Wenn es also darum geht, den Klienten dauerhaft erfolgreich zu machen, müssen kritische Kompetenzen gezielt vermittelt werden.

7. Fehlende Erfahrung und / oder hohe Spezialisierung. Viele Unternehmensberater sind jung und unerfahren. Daher fehlt ihnen er Überblick über das Gesamtsystem Unternehmen. Oder die Unternehmensberater sind sehr spezialisiert in ihrem jeweiligen Thema, dann ebenfalls mit wenig Gesamtüberblick. Das führt dazu, dass es sehr gute Einzellösungen gibt. Welche Wirkung diese Einzellösungen im Gesamtunternehmen entfalten, bleibt jedoch unberücksichtigt – und ist oft genug eine Wundertüte. Daher sollte stets das gesamte Unternehmen im Blick sein, also aus der General Manager Perspektive betrachtet werden, wenn es um Lösungen und Strategien geht. Das gilt natürlich für Top-Management und Unternehmensberater.

Natürlich tun auch die Klienten das Ihre zur Misere dazu, etwa wenn sie die Entwicklung der Strategie an außenstehende Unternehmensberater abgeben.

„Wissen Sie, manchmal höre ich von einem CEO den Satz: ´Ich habe eine Beraterfirma angeheuert, um eine neue Strategie für uns auszuarbeiten´. Und ich antworte jedes Mal: ´Man sollte dich sofort rausschmeißen! Strategie ist deine Aufgabe, niemals die Aufgabe einer Unternehmensberatung. Sie können dich mit Ideen oder Daten füttern, aber die Strategie muss von dir kommen´! – Henry Mintzberg

Quelle: „Do it yourself“, Interview mit Henry Mintzberg in brand eins Consulting 2018 https://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-thema/consulting-2018/henry-mintzberg-interview-do-it-yourself

Oft ist die Unternehmensführung auch nicht frei in ihren Entscheidungen. Gerade die Deutsche Bahn befindet sich im politischen Spannungsfeld, was das Herbeiführen einer klaren Ausrichtung und das Navigieren naturgemäß erschwert.

Was es für den Erfolg der Deutschen Bahn braucht

Die Probleme der Deutschen Bahn liegen auf dem Tisch. Es ist die Aufgabe des Managements, diese Probleme präzise zu fassen und dann systematisch zu lösen. Natürlich kann und sollte dabei Unternehmensberatung zum Einsatz kommen. Die Definition der Problemfelder und die Anforderungen an die Lösungen müssen jedoch vom Top -Management klar vorgegeben werden. Ebenso muss der Gesamtblick auf das Unternehmen im Vordergrund stehen, so dass Optimierungen und Strategien an die Wurzel der Dinge gehen und eine dauerhaft positive Wirkung entfalten können.

Bei der Auswahl der richtigen Unternehmensberatung sollten Top Manager darauf achten, dass diese mehr als Zahlenlogik und Sparen im Blick hat, dass die einzigartige Natur des Unternehmens im Vordergrund steht und dass auf Stärken gebaut wird. Die Zusammenarbeit mit den Unternehmensberatern sollte auf Augenhöhe und Hand in Hand erfolgen, um gemeinsam die besten Lösungen zu entwickeln. In jedem Projekt sollten Management und Unternehmensberater die eigentlichen Ursachen der Probleme angehen und bei jeder Lösung die inneren Wechselwirkungen im Unternehmen berücksichtigen.

So angegangen hat die Deutsche Bahn eine gute Chance wieder zum Stolz der Deutschen zu werden und internationale Bewunderung für hiesige Ingenieurs- wie auch Managementkunst zu erhalten.