Immer wieder werde ich gefragt, wie mein Team und ich eigentlich mit Unternehmen, mit Ihnen als unseren Klienten, zusammenarbeiten. Unser Vorgehen ist in der Tat einzigartig und hat mit der klassischen Unternehmensberatung wenig zu tun. Am besten lässt sich das anhand eines Fallbeispiels erläutern. Das finden Sie hier.


 

Keine Beratung – und warum Sie bei uns bestens beraten sind

Wenn Sie an Unternehmensberatung denken, haben Sie wahrscheinlich ein Bild vor Augen. Das bekommen Sie bei uns nicht. Stattdessen arbeiten Sie mit uns nach zeitlosen Erfolgsprinzipien, gewinnen Zugang zu umfassenden Kompetenzen und bauen selbst neue auf. Sie gewinnen die unvergleichliche Möglichkeit, mit neuen Sichtweisen völlig neue Strategien für Wachstum zu realisieren.

Sie entwickeln mit uns die genau passenden Strategien für Ihr Unternehmen. Denn wir arbeiten auf Augenhöhe mit ihnen und Ihren Teams. Dabei verbinden wir Ihr Wissen über das Unternehmen mit unserer Kompetenz für Wachstum. Denn nur aus dieser Verbindung entstehen die besten Lösungen für Ihr Unternehmen.

Die Details dazu, was unsere Arbeitsweise einzigartig macht, finden Sie hier: Warum Sie bei uns keine Beratung bekommen und gerade deshalb bestens beraten sind

Drei Wege für den Start der Zusammenarbeit mit uns

Wir machen Ihnen den Start der Zusammenarbeit mit uns leicht. Dafür haben wir Formate entwickelt, die Ihnen enorme Vorteile bieten. Sie erhalten in kurzer Zeit Lösungen, mit denen Sie entscheidende Schritte in Richtung Wachstum und Erfolg machen.

Weg 1: Executive Counselling. Wenn Sie als Führungskraft neue Lösungen suchen, entwickeln Sie diese in Gesprächen von nur 1-2 Stunden. Sie gewinnen neue Sichtweisen, für Wissensvorsprünge und Wettbewerbsvorteile.

Weg 2: Business Analysis. Mit uns analysieren Sie die Zahlen und die Mentalität. Sie haben alle Erfolgsfaktoren auf dem Tisch, bauen auf einem enorm starken Fundament auf und gewinnen Zugang zu Strategien, die zuvor verschlossenen waren.

Weg 3: Fokus-Workshops. Mit gezielten Formaten entwickeln Sie mit uns Lösungen, Strategien und Umsetzungspläne in nur einem bis drei Tagen. Sie sparen viel Zeit und Geld und definieren entscheidende Schritte für Ihren Erfolg.

 

Wie Sie die Zusammenarbeit mit uns starten, finden Sie hier: Drei Wege für den Start der Zusammenarbeit mit uns

Weg 1: Executive Counselling

Sie sind Führungskraft und haben Themen, die Sie gerne lösen oder abwägen wollen. Es geht um Strategien für Ihr Unternehmen, um Prioritäten, die gemeinsame Ausrichtung Ihrer Teams, die Mobilisierung Ihrer Organisation oder die Stärkung der Innovationskraft. Oder ganz persönlich darum, wie Sie Ihre eigene Wirkung und Ihren Erfolg ausbauen können.

Welches Thema Sie auch immer Sie haben, mit reiner Logik sind die Lösungen oft dünn und ausgelutscht. Das weiß ich aus eigener Erfahrung nur zu gut. Und das sehe ich in den Unternehmen jeden Tag. Im Executive Counselling stelle ich Ihnen Methoden zur Verfügung, mit denen Sie Zugang zu ganz neuen Lösungen gewinnen, Lösungen für Ihren Erfolg.

Zu Ihren Themen führen wir ein Gespräch von 1-2 Stunden. In diesem Gespräch entstehen Ihre Lösungen. Dafür erfassen wir Ihre Situation, finden die eigentlichen Ursachen, nutzen verschiedene Sichtweisen und eröffnen neue Möglichkeiten. Daraus entstehen konkrete Maßnahmen, die Sie direkt umsetzen oder in die Umsetzung einbringen können.

Manchmal ist ein Gespräch ausreichend. Manchmal braucht es eine Reihe von Gesprächen, um Klarheit zu gewinnen. Oder Sie entscheiden sich dafür, mich als Sparring-Partner zu nutzen.

Sie gewinnen neue Perspektiven und Handlungsstrategien. Denn Sie sehen mit mir „durch die Dinge“, Ursachen, Muster, Erfolgsfaktoren. Das gibt Ihnen enorme Wissensvorsprünge und Wettbewerbsvorteile.

Das Executive Counselling ist ein einfacher Weg für Sie, um mich und unsere Arbeitsweise kennenzulernen – und um den einzigartigen Nutzen zu erleben, der daraus entsteht.

 

Mehr über das Executive Counselling finden Sie hier: https://www.carpeviam.com/leistungen/executive-counselling/ 

Das Fallbeispiel

Zwei befreundete Unternehmen, die im Verbund zusammenarbeiteten, wollten einen Teil ihrer Mannschaft zu einem Shared Service Center (SSC) zusammenlegen. Das hatte schon Tradition, denn es gab verschiedenen Aufgaben, die gemeinsam erledigt wurden, etwa Teile der IT. Hier ging es um Sicherheitstechnologie. Gemeinsam versprach sich das Unternehmen kritische Masse, niedrigere Kosten und eine bessere technologische Ausstattung.

Unternehmen A war etwa doppelt so groß wie Unternehmen B. Beide hatten nicht den besten Stand, sondern sparten seit Jahren Kosten. Natürlich hatten beide Unternehmen unterschiedliche Arbeitsweise und Kulturen.

Die Zusammenlegung wurde realisiert und die Technik integriert. Der Betrieb lief – vermeintlich. So lange, bis nach etwa 4 Jahren die SSC-Führung beim Top Management vorsprach und sagte: „Wir müssen den gemeinsamen Betrieb wieder auflösen, es geht nicht.“ Das Top Management war schockiert, denn damit hatte keiner gerechnet. Hektisch wurde nach einer Lösung gesucht. Es war klar, aus eigener Kraft würde das nicht gelingen. So wurde ein Projekt zur Integration mit unserer Unterstützung gestartet.

Start des Projekts

Zunächst erfolgte ein erstes Briefing zur Situation. Auf der Basis entwickelten wir unser Angebot und Vorgehen, das vom Unternehmen angenommen wurde. Ausschlaggebend war, dass wir nicht bei der Sachebene stehen bleiben würden.

Wir setzten eine klare Projektstruktur auf. Die Beteiligten wurden definiert, die Führungskräfte aus dem SSC und die verantwortlichen Führungskräfte aus beiden Unternehmen. Die Betriebsräte waren ebenfalls eingebunden, insgesamt rund 20 Personen. Das Top Management bildete das Entscheidungsgremium (Lenkungsgremium).

Kick-off

Wir lernten uns beim Kick-off kennen. Natürlich ist zu Beginn die Skepsis groß. Einige Führungskräfte machten deutlich, dass Sie nicht an den Erfolg des Projekts glaubten. Das Top Management stellte sich deutlich hinter das Projekt bzw. das SSC.

Analyse

Natürlich kursieren in solchen Situationen immer viele Geschichten und Meinungen, meist emotional gefärbt und wenig hilfreich für eine Lösung. Daher starteten wir mit einer Business Analysis. Dem Klienten war es wichtig, wirklich zu verstehen, was schiefgegangen war.

  1. Wir analysierten Kosten und Nutzen, Personal, Schichtpläne, Prozesse, Strukturen, Schnittstellen, auch die bei der Integration getroffenen Annahmen. Doch das war der kleinste Teil, denn der war ja schon bekannt.
  2. Strukturierte Interviews. Wir führten mit ausgewählten Personen aus dem SSC und aus beiden Unternehmen strukturierte Interviews mit zuvor abgestimmten Fragen. Die Auswahl der Personen erfolgte gemeinsam mit den Führungskräften und dem Betriebsrat. In Summe führten wir rund 40 Interviews.
  3. Analyse-Workshops. Diese sollten den gemeinsamen Blick auf die Probleme und mögliche Lösungen schärfen. Ein Analyse-Workshop erfolgte mit den Führungskräften, einer mit dem mittleren Management des SSC, ein dritter mit ausgewählten Mitarbeitern der beteiligten Bereiche. Die Ergebnisse der drei Workshops hatten Gemeinsamkeiten und Unterschiede.

Auf diese Weise hatten wir alle Daten verfügbar, die für den Erfolg des Projekts erforderlich waren: Die Interpretationen, Persönlichkeiten, Stärken, Schwächen, Bereitschaft und Wille zur Veränderung, Strukturen, Prozesse und vieles mehr. 

Mehr zur Business Analysis finden Sie hier: https://www.carpeviam.com/lp/business-analysis/

 

Lösungskonzept

Auf Basis der Business Analysis entwickelten wir das passende Lösungskonzept für das SSC und die beiden Unternehmen. Hier sind die wesentlichen Handlungsstränge des Lösungskonzepts, die im Verlauf gemeinsam umgesetzt wurden.

Grundlagen 

  1. Abbau von Konflikten. Die beteiligten Führungskräfte hatten sich ordentlich „in die Wolle bekommen“. Gremien zur Abstimmung fanden nicht mehr statt. Das hatte auf die Mitarbeiter abgefärbt. Konfliktmoderationen standen an.
  2. Gemeinsame Ausrichtung der Führungskräfte: Die Führungskräfte beider Unternehmen agierten im Wesentlichen als Einzelspieler bzw. in gewachsenen Verbindungen. Eine gemeinsame Ausrichtung fehlte und war zu entwickeln.
  3. Sicherung zügiger Erfolge. Um Frustration und Skepsis zu überwinden, entwickelten wir zu Beginn gezielt Maßnahmen, die sichtbare Erfolge gewährleisten würden. Ein Beispiel war eine bessere räumliche Ausstattung für das SSC.

Führung und Organisation 

  1. Führung und transparente Steuerung: Ein großes Defizit lag in der Führung des SSC und in beiden Unternehmen. Alle regierten in das SSC hinein. Ein klares Regelwerk und dessen konsequente Umsetzung waren zu entwickeln, ebenso Kennzahlen, um die Performance zu beurteilen. Für die langfristig sichere Umsetzung waren klare Führungsleitlinien erforderlich.
  2. Regelkommunikation: Es galt, eine klare Regelkommunikation auf den verschiedenen Ebenen wiederaufzubauen und zu erhalten. Diese Prozesse waren zusammengebrochen. Daher erfolgte zu Beginn die Moderation der wichtigen Gremien und Treffen, bevor diese zurück in die Hände der Führungskräfte gegeben wurde.
  3. Strukturen und Prozesse: Die Prozesse im SSC waren zu klären, insbesondere die Zusammenarbeit mit beiden Unternehmen. Das umfasste klare Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Hierin steckte auch die bedeutsame Frage der passenden Ausstattung mit Ressourcen (Geld und Personal). Eine Untersuchung der Organisation und Prozesse schaffte Klarheit und zeigte Investitionsbedarf auf.

Sachthemen 

  1. Offene Sachthemen und Projekte. Im SSC hatten sich viele offene Sachthemen angehäuft. Die schienen nicht mehr handhabbar zu sein. Ein klares Projektmanagement fehlte. Eine Bündelung der Themen und ein gemanagtes Projektportfolio sorgten für Abhilfe.
  2. Arbeitsweisen in den beiden Unternehmen. Beide Unternehmen arbeiteten nach unterschiedlichen Regeln. Eine gewisse Harmonisierung war erforderlich, um dem SSC das Leben zu erleichtern. Dies umfasste enorm aufwändige Abstimmungsprozesse. Das Überwinden von Ego-Grenzen gehörte dazu, denn die Bereitschaft aufeinander zuzugehen, war zunächst sehr überschaubar. Durch unsere Hartnäckigkeit und viele Gespräche entstanden neue Möglichkeiten, von denen alle profitierten.

Die Empfehlungen für eine umfassende Lösung wurden diskutiert und zur Umsetzung freigegeben. Einige Themen sind hier herausgehoben und kurz beschrieben.

 

Erfolgsfaktoren

Für die Umsetzung wurden klaren Erfolgsfaktoren identifiziert und benannt:

  1. Bereitschaft aller Beteiligten zur sichtbaren und nachhaltigen Verhaltensänderung
  2. Befriedung der Beziehungen zwischen den Führungskräften
  3. Aktive Mitwirkung aller Beteiligten, inklusive des Top Management
  4. Klärung und disziplinierte Umsetzung der Führungsstruktur im SSC
  5. Durchführung notwendiger Harmonisierungen in beiden Unternehmen
  6. Spürbare Konsequenzen für die Personen, die sich sichtbar und nachhaltig verweigern

Dies sorgte für Transparenz im gesamten Projektverlauf; und das war notwendig.

 

Konfliktlösung und organisatorische Anpassungen

Konflikte waren zu Beginn das emotionalste Thema in dieser Männerwelt. In verschiedenen Zweierkonstellationen fanden Konfliktmoderationen statt, mit großen Erfolgen. An vielen Stellen konnte die ursprüngliche Sympathie füreinander wieder Oberhand gewinnen.

Es gab allerdings auch Herren, die sich der Konfliktlösung wie auch der Veränderung verweigerten. Dies waren ranghohe Führungskräfte, die für andere Aufgaben in den Unternehmen gebraucht wurden. Daher mussten organisatorische Lösungen gefunden werden. Die Herren blieben weiter informiert, erhielten jedoch nach außen gerichteten Verantwortlichkeiten. Im Tagesgeschäft des SSC spielten sie keine Rolle mehr. Das lag in Händen eines kleinen Kernteams aus SSC-Leitung und je einen Vertreter beider Unternehmen, welche auch die Schnittstellen handhabten.

Wiederbelebung der Gremien

Das SSC-Gremium nahm seine Tätigkeit wieder auf, für die erforderlichen Abstimmungen operativer und strategischer Themen. Dieses Gremium hatte seine Tätigkeit im Zuge der Turbulenzen einstellt. Gemeinsame Lösungen waren unmöglich geworden. Dieses Gremium würde über rund 12 Monate von uns moderiert, bevor eine der Führungskräfte diese übernahm. Die Dauer der Sitzungen nahm mit sinkendem Widerstand und zunehmender Klarheit ab.

Weitere Gremien wurden aufgesetzt, etwa die Führungsrunde im SSC und Gremien auf Arbeitsebene für die Abstimmung von Fachthemen.

Gemeinsame Ausrichtung

In Einzelgesprächen und gemeinsamen Workshops wurde auf der Arbeitsebene eine klare Ausrichtung und Einbettung für das SSC entwickelt. Die Ergebnisse wurden in den Hierarchien abgestimmt. Es dauerte, bis wirklich Einigkeit entstand. Besonders Unternehmen B war lange skeptisch und zog immer wieder Pläne für den Aufbau einer eigenen Abteilung aus der Schublade. Im Grunde fühlte man sich hier übervorteilt und etwas verloren, da man der kleinere Partner war. Durch die Arbeit in Gremien und gemeinsame Entwicklung von Lösungen konnte das Vertrauen gestärkt werden.

Führung

In Workshops mit dem SSC wurden gemeinsame Führungsleitlinien entwickelt. Diese umfassten auch die konsequente Umsetzung von Vereinbarungen, was durch die vielen Veränderungen dringend erforderlich war. Der Umgang mit Abweichungen wurde klar definiert. Rücksprachen mit und Trainings für betroffene Mitarbeiter wurden vereinbart, bei wiederholtem Vorkommen eine Abmahnung.

Diese Führungsleitlinien wurden mit den Mitarbeitern des SSC besprochen und dort äußerst positiv aufgenommen. Denn es bestand ein hoher Wunsch nach Klarheit und Verbindlichkeit. Die Mitarbeiter beobachtet genau, ob die Führungsleitlinien wirklich eingehalten wurden, denn das war in deren Augen Fairness.

Auf diese Weise wurde auch ein offener Umgang mit Fehlern möglich. Drohte zuvor unverhofft eine Abmahnung, so wurden Fehler nun offen analysiert und Kurskorrekturen vorgenommen. Das war enorm befreiend für alle Beteiligten.

Organisation

Die Organisation wurden untersucht: Aufgaben, Ressourcen, Prozesse. Optimierungen wurden vorgenommen. Wo Ressourcen fehlten, wurden diese bereitgestellt. Verantwortlichkeiten wurden geklärt und Prozesse geklärt, besonders die Schnittstellen in beide Unternehmen. Da auch beide Unternehmen einige ihrer Prozesse harmonisierten, wurde das Leben des SSC weiter erleichtert.

Umsetzung – Höhen und Tiefen

Natürlich hatte die Umsetzung Höhnen und Tiefen. Viele Gespräche und Gremien waren schwierig und langwierig. Etliche Mitarbeiter und Führungskräfte waren skeptisch. Eine Person war dem Prozess nicht gewachsen und wechselte in eine andere Aufgabe. Zwei Führungspersonen wurden aus dem operativen Geschäft des SSC herausgenommen. Die Verhandlungen über zusätzliche Ressourcen waren schwierig. Es war eine anstrengende Zeit, denn Veränderung kostet Kraft. Zugleich fand ein enormerer Lernprozess statt. Viele Führungskräfte und Mitarbeiter nutzten das gerne und empfanden dies als bereichernd. Das sagten sie auch: „Ein solcher Prozess wäre von Anfang an nötig gewesen.“ „Wir lernen für das Unternehmen und das Leben.“

Auch der Umgang miteinander, die Kultur, veränderten sich. Die Konflikte lösten sich und der Widerstand nahm ab. Die Animositäten gingen zurück. Der Zeitbedarf für die Gremien wurde geringer. Das Arbeiten wurde leichter und erfolgreicher.

Verstetigung

Schließlich lief das SSC und dokumentierte seine gute Leistung anhand von Kennzahlen. Damit das so blieb, führten wir alle drei Monate einen Umsetzungsworkshop durch. Wir waren gelegentlich in einem der Gremien anwesend, führten Gespräche mit wichtigen Führungskräften und unterstützen das Abarbeiten noch offener Sachthemen. Diese Verstetigung erfolgte über ein Jahr hinweg systematisch, dann mit abnehmender Intensität.

Unser Beitrag

Wir waren im gesamten Verlauf und zu allen Themen wir tageweise vor Ort im SSC und beiden Unternehmen. Wir haben Gespräche geführt, Workshops moderiert, Konflikte gelöst, gemeinsam Lösungen zu den unterschiedlichsten Fragestellungen entwickelt, die Umsetzung unterstützt, Engpässe ausgeräumt, Abstimmungen vorgenommen, Entscheidungen herbeigeführt, die Organisation und Führungskräfte weiterentwickelt.

Viele Gespräche hatten sachlichen Charakter. Viele Gespräche hatten Coaching-Charakter, Viele Workshops hatten Trainings-Charakter, etwa zu Konfliktlösung oder Veränderung.

Wir waren mit einem kleinen Team im Einsatz, ein bis zwei Personen plus Projektleitung. Im Schnitt waren wir zu Beginne einen bis zwei Tage in der Woche vor Ort, später zwei Tage im Monat.

Die Ergebnisse

Das SSC ist heute ein Benchmark für viele andere Unternehmen, die sich die Arbeit dort erklären lassen.

Das Feedback einer Führungskraft war: „Ohne Sie gäbe es, dass SSC nicht mehr“. Das Feedback eines Top Managers war: „Sie haben das SSC nicht nur gesichert, sie haben es sogar optimiert. Das hatte keiner erwartet, ich auch nicht.“

Das Feedback einer Führungskraft war: „Ohne Sie gäbe es, dass SSC nicht mehr“. Das Feedback eines Top Managers war: „Sie haben das SSC nicht nur gesichert, sie haben es sogar optimiert. Das hatte keiner erwartet, ich auch nicht.“

Nach Abschluss des Projekts haben wir erfahren, dass einige andere Berater das Mandat nicht antreten wollten, weil sie keine Chance für den Erfolg sahen.
Die Vielfältigkeit der Projekte, ganz nach Ihrem Bedarf

Das ist ein Fallbeispiel für ein großes Projekt und ideal, um einige Grundprinzipien zu verdeutlichen. Natürlich gibt es auch andere und kürzere Projekte.

Manchmal ist die Business Analysis ausreichend. Das Unternehmen setzt dann selbst um. Oder wir unterstützen die Umsetzung von einzelnen Handlungssträngen. Manchmal reichen einige Gespräche mit Führungskräften aus, um die Weichen neu zu stellen, Konflikte zu lösen, die gemeinsame Ausrichtung zu sichern oder die Grundlagen der Strategie zu entwickeln.

Die Intensität und Dauer der Zusammenarbeit mit uns kann sehr unterschiedlich sein und richtet sich nach den Zielen und Anforderungen des Unternehmens.

Wenn Sie weitere Fragen zu unserer Arbeitsweise haben oder direkt in die Zusammenarbeit mit uns einsteigen wollen, melden Sie sich gerne. Wir stehen Ihnen mit unserer einzigartigen Kompetenz für Wachstum, Strategien und Change gerne zur Verfügung.

Jetzt Strategie-Gespräch vereinbaren: contact@carpeviam.com.

Fallbeispiel: Wie wir arbeiten – eine besondere Erfahrung mit exzellenten Ergebnissen

16.08.2019

Blogbeitrag von Dr. Anja Henke, Wachstumsexpertin und Geschäftsführerin

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