Restrukturierung und Personalabbau, mangelnde Performance, Verlust von Unternehmenswerten, diese Schlagzeilen gehen durch die Wirtschaftspresse. Zuvor glorreiche Unternehmen mit enormen Stärken stehen im Niedergang. Wachstum vergeblich gesucht. Woran liegt das? Ein wesentlicher Grund sind die falschen Strategien der Technokraten, kalt und nüchtern vom einseitigen Blick auf Zahlen getrieben, losgelöst von der Essenz der Unternehmen. Das wird verstärkt durch Berater, die ebenso denken, oft verbunden mit einer direktiven Präferenz, die ohne Scheu die vermeintlich richtige Strategie vorgibt. Doch die einseitige Dominanz der Zahlen treibt Unternehmen in den Ruin. Nur der klare Blick auf die Ursachen dieser Fehlentwicklung macht den Weg frei für Wachstum und Erneuerung.
Oh, Deutschland – Strategien für Wachstum dringend gesucht
Deutschland war einst die Apotheke der Welt, Vorreiter in der Logistik und beneidet um die hochwertige Infrastruktur. Ein Land voller Dynamik und Innovation – oft belächelt ob des deutschen Fleißes und der peniblen Detailtreue, dafür auch bewundert und oft gefürchtet ob der dem Land innwohnenden Stärke. Doch wo ist all das geblieben? Wo sind die passenden Strategien? Die Unternehmen in Deutschland fallen in Wachstum und Profit zurück. Das bedroht nicht nur den Erfolg der Unternehmen, sondern auch den Wohlstand – und Zusammenhalt – in unserem Land.
Thyssenkrupp
Einst Herz aus Stahl nicht nur in Bochum, sondern um Ruhrgebiet ist davon heute nicht viel übrig. Die Strategie des Zick-Zack plus die Abbauprogramme geben dem Unternehmen den Todesstoß. Da hilft auch der Verkauf von Tafelsilber nicht. Viele wissen das, besonders die Menschen, die dort arbeiten und die in der Region leben. Doch alle schauen zu und schweigen, keiner tut etwas. Nur ein paar Rangeleien mit der Gewerkschaft finden statt, wie immer. Wo ist die Strategie für Stahl?
Deutsche Bahn
Einst der Stolz der Deutschen, okay, immer getoppt von den Schweizern, mit bester Technologie und Pünktlichkeit. Die Deutsche Bahn hinkt in Performance hinterher, leer und ausgeblutet von zahllosen Kosteneinsparungen, die des Pudels Kern verfehlt haben. Der deutsche ICE war weltweit bewundert. Doch für die Vermarkung in China und anderswo hat es leider nicht gereicht.
Deutsche Bank
Es tut schon weh, den Niedergang dieses einst großen Hauses zu sehen. Früher waren Menschen stolz, wenn sie dort eine Ausbildung gemacht haben. Heute schämen sie sich. Es ist ein Drama in vielen Akten. Die Fusion mit der Commerzbank war nicht der Sargnagel, das ist die derzeit laufende Strategie der Restrukturierung. Die wird ebenso wenig zu neuem Wachstum führen, wie alle Abbauprogramme zuvor.
Metro
Die führende Marke im Retail in Deutschland für die B2B-Kunden, für viele Industriekunden in kleinem Gewerbe. Saturn, weit gefürchtet, verrissen und doch unerreichbar in Unterhaltungselektronik. Ein paar Konflikte, schlechte Strategien, Aufspaltung – und die einst blühenden Werte sind vernichtet. Der Verkauf von Real ist besiegelt. Jetzt gehen gar Gerüchte um den Verkauf der Metro selbst.
Bundeswehr
Das war einmal: Eine Armee, die für Frieden sorgen soll, mit Technologien, die auf der ganzen Welt gefragt sind. Man kann dazu stehen, wie man will, die Bundeswehr spielt für Deutschland eine wichtige Rolle, denn die ganze Welt schaut hierhin. Letztlich beruht das lange Wachstum der Wirtschaft auch auf dieser Organisation, die mit für das friedliche Leben in Deutschland und Europa verantwortlich zeichnet. Was hier passiert, nicht erst seit heute, sind Missmanagement und falsche oder fehlende Führung – oder die Abgabe von Führung an Externe. Da hilft auch die Förderung von Frauen nicht, denn das ist keine Strategie und geht an den Ursachen vorbei.
Automotive
Es ist nicht nur Dieselgate, der die deutsche vorzeige Branche beutelt. Vorher war es de López Effekt, der nur auf Kosten ausgerichtet war. Innovationen wurden von den Automobilherstellern auf die Zulieferer delegiert, die zugleich über Preise drangsaliert werden. Das ist ein Verliererspiel. Hinzu kommt das Verschlafen der neuen Technologien und die hohe Abhängigkeit des Wachstums von China. Das Coronavirus macht das gerade transparent. Getoppt wird das von Arroganz und einem fehlenden Problemlösungswille hierzulande wie auch auf einem bedeutenden Markt wie China. Opel ist bereits filetiert, VW skandalgebeutelt. Ob Daimler und BMW die mobile Zukunft der Welt mit ihren Strategien noch gestalten können, ist fraglich.
Mittelstand
Auch auf den Mittelstand greifen die einseitig zahlenorientierten Strategien über. Viele Investoren sind unterwegs, die nur wenig vom jeweiligen Geschäft verstehen. Deshalb schauen sie wie gebannt auf die Zahlen, ohne zu verstehen, wie die zustande kommen. Sie leveragen was das Zeug hält. Unter der Last der Schulden, die dann zu bedienen sind, bleibt kein Raum mehr für Kreativität und Zukunft. So geht es etwa vielen Gießereien an den Kragen. Hier kommt noch lähmende Paralyse hinzu, immer die gleichen Wege und Technikverliebtheit, was neue Strategien für Wachstum unmöglich macht. Die „Zahlen-Krankheit“ greift auch auf größere Mittelständler und stolze Namen über. So hat Miele McKinsey angeheuert. Dass dabei Kosteneinsparungen und Restrukturierungen herausgekommen sind, liegt auf der Hand.
Die Dominanz der Zahlen und Finanzwirtschaft
Sicherlich hatten viele Unternehmen in den Wirtschaftswunderjahren und danach Speck angesetzt, so wie viele Menschen auch. Etwas schlanker werden tut dann gut. Doch das ist lange her und das allein reicht eben nicht, denn es gibt logische Grenzen.
Diese natürlichen Grenzen des Kostensparens wurden einer falsch verstandenen Interpretation von kurzfristigem Shareholder Value geopfert. Die Ur-Idee von Shareholder Value besteht darin, alle Shareholder am Gewinn zu beteiligen, auf Basis einer langfristigen Strategie. Doch das ging schief; es wurden nur noch die mit Geld bedacht, die Geld mitgebracht haben. Die Leistungserbringer – besonders Mitarbeiter und Zulieferer – wurden ausgepresst. Das ist eine der Quellen für die enorm hohen Gewinne, die viele Konzerne lange schreiben konnten.
Zudem wurde der Fokus der Strategien auf Effizienz gelegt. Das ist gut, solange es keine Störungen im Betrieb gibt. Doch Störungen gehören zur Natur der Wirtschaft. Das wurde nicht bedacht. Damit haben viele Unternehmen nur wenig Manövriermasse in der Krise und wenn das Wachstum ausbleibt. Sind die Zeiten dann schwierig, fragen die Unternehmen schnell beim Staat um Hilfe an, also beim Steuerzahler. Wenn es bis dahin gekommen ist, sind die einst üppigen Profite lange versiegt und wurden nicht in Zukunft investiert. Die Subventionen in E-Autos oder die Energiewende sind Beispiele dafür.
Das sind die Gründe, aus denen in Deutschland der Wohlstand der breiten Masse der Menschen so wenig angestiegen ist. Denn Gewinne der Unternehmen kamen nur wenigen Personen oder kleinen Gruppen zugute. Wachstum hat einen schlechten Ruf bekommen, Manager auch.
Geld regiert die Welt
Das verschärft ein enormes Ungleichgewicht. Das Problem ist: Geld regiert die Welt. Geld wurde zum Zweck und blieb nicht Mittel. Damit verschwinden die Unternehmen, die in der Realwirtschaft echte Werte und Mehrwert erzeugen, aus dem Fokus. Sie verkommen zu Vehikeln für Finanztransaktionen. Die echten Werte werden nicht gesehen, geschweige denn für Wachstum genutzt. Daher erodieren sie.
Bei den Be-Wertungen an der Börse geht es viel um Fantasie. So erreichen Start-ups ohne Profit Milliardenbewertungen. Ein Unternehmen jedoch, das einen Kredit für die nächste Investition benötigt, geht leicht leer aus. Nicht umsonst agieren viele Mittelständler unabhängig von den Banken. Das Rating, dass die Banken vornehmem müssen, der Regulierung sei Dank, trifft die Wirtschaft hart. Beziehungen zwischen Bank und Unternehmen spielen keine Rolle mehr. Die Derivategeschäfte bleiben dagegen weiter weitgehend intransparent und unreguliert.
Über all diese Mechanismen haben das Geld und damit die Banken eine solche Dominanz erhalten, dass es für Wirtschaft und Gesellschaft ungesund ist. Langfristig ausgerichtete Strategien und Investitionen in gesundes Wachstum wurden zur Mangelware.
Die „dunkle Masse“ Derivate
Die Finanzwirtschaft ist weltweit um ein Vielfaches größer als die sogenannten Realwirtschaft. Die „dunkle Masse“ dieses Universums heißt Derivate. Das sind Konstrukte, durch die mit Geld Geld verdient wird. Dahinter stehen keine Werte, höchstens minimal. Noch dazu sind diese Geschäfte nicht transparent, finden im Verborgenen statt. Woher nehmen die Banken ihre enorm hohen Gewinne? Genau, daher.
Das Problem ist, dass die US-Banken dieses Spiel sehr viel besser beherrschen als die deutschen Banken. Daher gibt es auch den Spruch vom „Stupid German Money“. So sind deutsche Banken „Marktführer“ in Derivaten, allen voran die Deutsche Bank. US-Banken wie JPMorgan waren und sind hier mit ihren Strategien deutlich smarter.
Wahrscheinlich versteht kaum einer der Manager wirklich, was hier passiert. Es ist auch egal, es kommt ja Gewinn; besser gesagt, es kam Gewinn. Das rechtfertigt die hohen Boni der Banken. Damit wird dieses Spiel stetig potenziert, ein fataler Teufelskreis, der die globale Wirtschaft ins Aus reißen kann. Wie geht die Deutsche Bank mit Derivaten um, die sich auf ein Vielfaches des Deutschen BIP belaufen? Da kann man nur Angst bekommen.
Strategien an Zahlen orientiert – Wachstum ist Fehlanzeige
Das koppelt sich logisch zurück auf die Ausrichtung der Unternehmenslenker. Heute haben viele machtbewusste Technokraten auf den Top Etagen das Sagen. Die schauen auf die Zahlen und optimieren die Zahlen. Doch sie verstehen nicht mehr wirklich, wie diese Zahlen zustande kommen. Sie sehen nicht, was diese Zahlen ihnen sagen wollen und sagen könnten. Sie verstehen das Geschäft nicht, kennen die Probleme im Betrieb nicht – oder wollen die auch gar nicht kennen. Es gibt bekanntlich nur Herausforderungen.
Daher sind die Interpretationen einseitig und die Strategien ebenso: Die Kosten sind zu hoch – im Vergleich zu einem Benchmark. Also wird gespart, outgesourct, restrukturiert, fusioniert. Das ist fatal, denn das zerstört substanziell Werte, die nie wiederkehren. Noch schlimmer: Das Schaffen von Wachstum und Werten in den Unternehmen wird damit unmöglich gemacht. Die Menschen in den Unternehmen, die Mitarbeiter, verlieren den Rahmen für erfolgreiches Handeln. Das sorgt für Frust und innere Kündigung.
Der Sieg der Technokraten
Die Dominanz der zahlenorientierten Strategien ist auch ein Sieg der Technokraten. Da diese die Machtpositionen besetzen, wird jedes andere Denken im Keim erstickt. Die Visionäre, die mit neuen Ideen die Unternehmen beleben könnten, gehen unter. Querdenker werden elegant entsorgt. Die Manager, die das Geschäft kennen und mögen, die ihre Mitarbeiter verstehen und entwickeln, bleiben still und ungehört auf der Arbeitsebene. Sie sollen die vorgegebenen Strategien umsetzen. Viele haben sich ganz komfortabel damit arrangiert: Bloß keine Widerworte, das führt zu unangenehmen Konsequenzen. Lieber den Mund halten und mit dem Strom schwimmen.
In einer solchen Situation scheint der Wandel schwer und Strategien für Wachstum unerreichbar.
Die Ursachen für schwaches Wachstum
Wie konnte es so weit kommen? Wie konnten die Strategien der reinen Zahlen ein solches Gewicht erlangen und Wachstum wie auch Wertsteigerung ausbremsen? Die folgenden vier Felder nähern sich von verschiedenen Seiten den eigentlichen Ursachen an.
1. Fachliche Bildung
Das Phänomen der einseitigen Orientierung an Zahlen erklärt sich zu einem guten Teil durch die Management-Ausbildung, die heute üblich und normal ist, sogar hoch angesehen. Die Ausbildung ist auf Fachwissen, Fallbeispiele, Zahlen ausgerichtet. Das können die Manager und damit befassen sie sich logischerweise. Doch das ist das „geronnene Leben“, nicht das, was wirklich in den Unternehmen passiert.
Was bitterlich fehlt, sind Wissen über Arbeitsorganisation, Strukturen, Prozesse, Menschen, Technik, über das Zusammenspiel dieser Faktoren. Was fehlt, ist ein Wissen über sich selbst, über die eigenen Bewertungen und Interpretationen. Natürlich müssen die Zahlen stimmen. Doch es die Aufgabe der Manager dafür zu sorgen, dass die Zahlen überhaupt stimmen können, also den Rahmen für den Erfolg des Unternehmens zu sichern. Dafür müssen sie verstehen, wie die Zahlen zustande kommen und was die Ansatzpunkte sind, um Zahlen zu verbessern, wie sich Strategien für Wachstum entwickeln und umsetzen lassen. Das ist eben kein Cost Cutting.
2. Charakterbildung
War es früher ein humanistisches Ideal im Rahmen der Ausbildung auch den Charakter zu bilden, so ist dieses heute fast komplett verloren gegangen. Waldorf Schulen werden eher süffisant belächelt. Was hervorgebracht wird, sind zahlensmarte Menschen mit hoher analytischer Intelligenz. Was zählt schon der Charakter? Der ist nicht messbar und wird vernachlässigt. Das führt zu egogetriebenem Verhalten, zu Dominanz und Ellenbogen, zum Blick auf den eigenen Vorteil.
Die Charaktere, die es auf die Top Etagen schaffen oder schon seit Generationen dort sitzen, verbünden sich in den machtvollen Männerclubs dieser Welt. Hier werden die Fäden gezogen und Strategien vereinbart. Diese bislang wohlbehüteten und meist gut verborgenen Machtzentren werden jedoch zunehmend transparent, ebenso der Einfluss, der von dort ausgenommen wird. Das ist die Macht der Digitalisierung, die gnadenlose und schnelle Transparenz schafft. Das ist die Wucht, mit der das rasante Wachstum neuer Wettbewerber auf etablierte Unternehmen trifft. Auch Frauen halten Einzug in diese Tempel der Macht und sorgen für positive Bewegung, für neue Strategien und Wachstum.
3. Sicherheit und Bewahren
Gerade in Deutschland leben viele Menschen, die lieber auf Nummer sicher gehen und das Bestehende bewahren. Schätzungen zufolge sind hierzulande mehr als 60% der Menschen Bewahrer, die lieber das lange Bewährte fortführen. Diese Bewahrer werden stetig älter, damit noch risikoaverser. Das trifft auch auf das Management der Unternehmen zu. In den aktuellen Strukturen gibt es Macht und Wohlstand, warum also etwas ändern oder mit neuen Strategien für Verwerfungen sorgen? Digitalisierung und New Work sind zwar schon dabei, diese wohlgehüteten Biotope zu stören. Doch noch wird vielerorts weiter am Bestehenden festgehalten. Das wirkt in vielen Unternehmen wie ein Pfropf, ein Engpass für den Erfolg des Unternehmens. Doch dieser Pfropf wird den Kräften der Erneuerung und des Wachstums Platz machen müssen. Sonst kommt der Niedergang.
4. Hilflosigkeit – Ratlosigkeit
Ob der vielen Veränderungen dieser Welt scheinen viele Manager hilflos oder ratlos, denn warum sonst wird so viel auf Bewahren und Bewährtes gesetzt. Wenn das nicht mehr funktioniert, werden gerne Berater hinzugezogen. Die sollen Strategien für Wachstum und Profit entwickeln. Doch Berater kommen von außen und kennen das Unternehmen nicht. Darüber hinaus sind sie noch viel mehr an die Zahlenlogik gebunden, als die meisten Manager es je sein könnten. So spielen die Berater in diesem Konzert der zahlendominierten Strategien eine starke und oft desaströse Rolle.
Es geht hier um mehr als Unternehmensberater, auch um Finanzberater und Anwälte, Private Equity Manager und aktive Investoren. Sie profitieren von dieser Hilf- und Ratlosigkeit, auch vom Egoismus und Machtgerangel auf den Führungsetagen. Die Strategien, die in diesen Gruppen entwickelt werden, sind in der Regel struktureller Natur, Fusion, Carve Out, Aufspaltung und wie sie alle heißen. Die sind natürlich „alternativlos“. Wer profitiert davon? Die Unternehmen leider meistens nicht. Doch das ist nicht nur der Fehler der Berater. Es braucht auch Manager, die deren Worten folgen.
Die großen Unternehmen dieser Republik haben und hatten allesamt namhafte Berater, übrigens auch die WestLB, Philipp Holzmann und Enron. Die Ergebnisse sind bekannt. Aktuelle Desaster stehen vor unser aller Augen, etwa Thyssenkrupp, Deutsche Bank, Bayer. Namhafte Unternehmen verlieren an Wert und Relevanz – oder werden aufgekauft. Strategien für Wachstum und Erneuerung liegen in weiter Ferne.
Welche Strategien führen zu Wachstum?
Der erste Schritt auf dem Weg zu Wachstum ist das Eingeständnis, dass die bisher verfolgten Strategien nicht funktionieren. Dann ist es möglich sich zu schütteln, hinzuschauen und den Kurs zu ändern. Denn der Turn-around für Wachstum startet mit genau dieser Erkenntnis. Dann geht es mit neuen Standpunkten weiter, etwa Stärken statt Schwächen, Ursachen statt Symptome, Systeme statt Einzellösungen. Erst auf einer solchen Basis sind neue Strategien überhaupt denkbar und zugänglich.
Zum Glück gibt es die, diese „neuen“ Strategien. Das sind Strategien für Wachstum und Erneuerung. Die sind gar nicht neu, sondern schon lange bekannt und erforscht. Diese Strategien reichen vom Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale im Unternehmen über systematisch betriebene Innovation bis zum gezielten Erobern neuer Geschäftsfelder. Dazu gehört auch das produktive Einsetzen der Digitalisierung, denn die unterstützt die Erneuerung des Unternehmens, wenn sie umfassend angegangen wird.
Hohe Chancen für Wachstum liegen vor uns, vor unseren Füssen. Strategien, um diese zu realisieren, sind reichlich vorhanden. In Deutschland können wir uns an unsere DNA als Denker, als Fleißige und Beharrliche erinnern. Wir können wieder die werden, die aus Trümmern Neues erschaffen. Nach dem Krieg waren das übrigens die Frauen. Heute haben wir zum Glück noch Werte und Ressourcen, die sich nutzen lassen.
Wir können neue Impulse setzen und Strategien für Wachstum realisieren. Wir können dabei die Probleme unserer Zeit lösen. Wir können auf diese Weise den Erfolg der Unternehmen massiv ausbauen, auch wenn die Geschäfte den Zenit lange überschritten haben. Wir können starke Tradition mit Innovation und Erneuerung verbinden. Wir können dynamische Unternehmen schaffen, für Wohlstand, Frieden und eine attraktive Zukunft.
