Das musste so passieren: Die Fusion von thyssenkrupp Steel (tk Steel) mit Tata Steel als Strategie. Dabei hat es das Unternehmen fast zerrissen. Und tatsächlich, auch die große Aufspaltung des Konzerns kommt. Damit steht tk in einem Mega-Umbau und in enormen Unsicherheiten.


 

Wie es dazu kam: Strategie als Zerreißprobe

Im Zuge der Strategie-Diskussion um die Fusion mit Tata Steel verlor tk im Juli 2018 zwei Führungspersönlichkeiten: Den Vorstandsvorsitzenden Heinrich Hiesinger und den Vorsitzenden des Aufsichtsrats Ulrich Lehner. Beide legten ihre Mandate nieder. Das zeigt das Maß der Zerrissenheit beim Ringen um die Zukunft von tk. Besonderer Einfluss wird dem Investor Cevian zugesprochen, der sich für eine weiterreichende Aufspaltung des Konzerns einsetze. Dieses Ziel ist nun erreicht.

Neue Führung für die Strategie-Umsetzung

Im Herbst 2018 hat der Finanzer Guido Kerkhoff die CEO-Rolle von tk übernommen und setzt die Aufspaltung des Konzerns bis 2020 um: Thyssenkrupp Materials (Werkstoffe) und Thyssenkrupp Industrials (Industriegüter). Die Kosten dafür liegen im höheren dreistelligen Millionenbereich.

Für tk Steel und Tata wurde derweil eine vierköpfige Führungsmannschaft eingesetzt, paritätisch von Tata und tk besetzt. Diese soll die Fusion umsetzen, die Zustimmung der Behörden vorausgesetzt. Das ist schon fast geräuschlos in der Presse ob des Lärms um die Aufspaltung des Gesamtkonzerns.

 

„Wir haben den geeigneten Vorstand gefunden, um das geplante Joint Venture zu einer starken Nummer zwei auf dem europäischen Markt für Qualitätsflachstahl zu entwickeln. Für die erfolgreiche Umsetzung des Joint Ventures braucht es technisches und operatives Know-how und interkulturelles Verständnis – Eigenschaften, für die der künftige Vorstand mit seiner Erfahrung steht. Damit können wir das geplanten Joint Venture optimal auf die zukünftigen Herausforderungen der Branche und die Bedürfnisse der Kunden ausrichten.“
– Guido Kerkhoff, Vorstandsvorsitzender von thyssenkrupp

 

Warum wurde diese Strategie der Fusion gewählt?

Die Strategie der Fusion von tk Steel und Tata Steel wird logisch und rational dargelegt. Hier sind die Gründe, die das Unternehmen formuliert:

  • Größe: Eine starke Nummer 2 in Europa wird entstehen. Fusionen haben das Unternehmen tk bisher auch erfolgreich gemacht etwa Krupp Hoesch.
  • Fokus: Ausrichtung auf Stahl macht das Wachstum durch gezielte Investitionen leichter.
  • Innovationen: Beide Unternehmen können Fachwissen bündeln und schneller wie auch günstiger neue Produkte oder Verfahren entwickeln.
  • Produktion: Das gemeinsame Unternehmen hat ein europaweites Produktionsnetzwerk, produziert damit kundennäher, verlässlicher, schneller und günstiger.
  • Kunden: Gemeinsam lässt sich der Zugang zu Kunden und Märkten ausbauen.
  • Zukunftsfähigkeit: Der Bestand des Unternehmens in einem Umfeld schwankender Preise und ständiger Restrukturierung ist besser gesichert.

Die 7 verborgenen Erfolgsfaktoren der Fusionsstrategie

Jede Fusion ist ein Risiko; die Umsetzung dieser Strategie hat viele Unwägbarkeiten. Viele Fallbeispiele zeigen das, aktuell Bayer und Monsanto. Die Fusion tk Steel und Tata Steel kann gelingen, wenn alle Erfolgsfaktoren gemanagt werden. Allerdings sind diese oft immaterieller Natur, daher verborgen und selten auf der Top Management Agenda. Die hier skizzierten sieben Erfolgsfaktoren schaffen Transparenz und sollten vom neuen Stahl-Unternehmen sorgfältig bearbeitet werden.

  1. Ursachen beheben. Die neue Struktur bietet geringere Kosten und Kapazitäten. Das verändert jedoch nur die Symptome sinkender Profitabilität. Die Marktentwicklung geht weiter. Bald ist die gleiche Situation wieder erreicht, wie sie heute besteht. Die Erfolglosigkeit vieler Restrukturierungen zeigt das. Denn die Ursachen der Misere bestehen weiter. Daher braucht es Innovationen und eine Strategie der Selbsterneuerung.
  2. Innovationen realisieren. Innovationen starten im Denken. Das ist die größte Chance und die größte Hürde zugleich. Es kommen unterschiedliche Menschen und Kulturen zusammen. Der Zeitdruck ist groß. Standards sind gefordert. Kosten werden gesenkt. Hier kann Innovation schnell zum Mauerblümchen werden. Oder Innovation wird zum Blühen gebracht.
  3. Strategie der Selbsterneuerung angehen. tk Steel und Tata Steel befinden sich im gleichen erodierenden Marktumfeld. Beide haben ähnliche Probleme; das ist ein Teil der Logik der Fusion. Nun sollten beide Unternehmen gemeinsam die Strategie der Selbsterneuerung angehen, sich selbst neu erfinden. Das ist etwas komplexer, als für ein Unternehmen allein, denn es braucht die einzigartigen Stärken als Grundlage. Diese müssen für beide Unternehmen glasklar sein und sinnvoll verbunden werden. Das ist im Übrigen auch ein Erfolgsfaktor für die Fusion. Selbsterneuerung ist ein Paradigmenwandel, ähnlich wie die Umstellung auf die Technologie der Mini-Mills. Das Realisieren der Kostensynergien ist erheblich weniger als die halbe Miete bei der Strategie.
  4. Haltung der Wertschätzung wählen. Deutschland und Indien, unterschiedlicher können die Kulturen nicht sein. Hier braucht es starke und stabile Brücken der Verständigung und der Wertschätzung, um die Fusion zum Erfolg zu führen. Genau diese Brücken sind oft dünn und instabil, da Ego und gegenseitige Bewertungen im Wege stehen. Die Strategie tk Steel 2015 baute auf einen kulturellen Wandel auf, der das Unternehmen zum europäischen Spitzenreiter machen sollte. Es ist ein deutliches Warnzeichen, dass dies nicht gelungen ist.
  5. „Das Programm („one steel“) zielt auf eine Stärkung unserer internen Kompetenzen ab – auch durch einen weiteren kulturellen Wandel – und ist daher auf einen Zeitraum von fünf Jahren ausgelegt. Am Ende dieses Zeitraums werden wir ein zukunftsfähiges Unternehmen …  geformt haben, welches in Europa Spitzenreiter in allen relevanten Märkten und Bereichen ist und nachhaltig Wert generiert.“ – Andreas Goss, CEO thyssenkrupp Steel 2015
  6. Positionen passend besetzen. Die Besetzung der Führungspositionen ist entscheidend für den Erfolg, denn dadurch wird das neue Unternehmen geprägt. Führungskräfte schaffen Chancen oder verschließen diese, manchmal mit einem Wort oder einer Geste. Andreas Goss ist nicht der Wunschkandidat der Inder an der Spitze. Hier ist Achtsamkeit angeraten – und viel interkulturelles Training. Das gilt ebenso für die weiteren Führungspositionen. Sonst werden die Brücken einstürzen, noch bevor Menschen darüber gehen konnten.
  7. Informelle Dynamiken beachten. In einer Fusion geht es nicht nur rational zu. Es geht um Positionen, Macht und Netzwerke. Das ist der unsichtbare Teil der logischen Strategie. Hier spielen Haltung und Personen eine wesentliche Rolle. Deutsche Manager haben oft ein zwiespältiges Verhältnis zur Macht, ordnen sich leicht unter und denken eher kurzfristig. Indische Manager, gerade aus einem Familienunternehmen wie Tata, verfolgen dagegen langfristige Ziele, oft mit hohem Machtbewusstsein. Naivität oder Kettenrasseln sind beide fehl am Platz. Hier sind strategische Wachsamkeit und wirksames Handeln gefragt.
  8. Kompetenzen erwerben. Die Fusion braucht weit mehr als Kompetenzen in Analyse und Zahlenlogik. Sie erfordert fundiertes Wissen über Menschen und deren Verhaltensmuster, den Umgang mit Ängsten und Sorgen, über die emotionale Logik der Veränderung. Weiter braucht es Kommunikationsstärke, Konfliktlösungskompetenz, Qualitäten wie Konsequenz und Durchhaltevermögen. Der Aufbau dieser Kompetenzen fehlt heute im Curriculum für die Führung. Daher sollten die Unternehmen genau hier ansetzen und die Führungskräfte befähigen. Der Return on Investment ist gigantisch.

Und wie geht die Umsetzung?

Da diese Erfolgsfaktoren nicht offensichtlich sind, werden diese meist gar nicht oder nur in Teilen benannt. Entsprechend fehlen diese auf der Agenda des Top Management. Das ist einer der Hauptgründe für das Scheitern von Fusionen. Daran scheitern auch Strategien im Entstehen und in der Umsetzung.

Doch das muss nicht sein. Die Kunst besteht darin, ein konzertiertes Programm aufzusetzen, in dem diese Erfolgsfaktoren systematisch gesteuert werden, gemeinsam mit den Synergien. Hier sind fünf beispielhafte Elemente eines solches Programms.

  1. Business Analysis. Als Startpunkt wird die Situation kurz analysiert, mit Hilfe der Daten und mit strukturierten Interviews. Denn Daten sind Folge des Handelns von Menschen. Durch diese Analyse entsteht Transparenz zum Status und zu den wesentlichen Themen, die angegangen werden müssen.
  2. Wertschätzende Assessment. Bei der Besetzung von Positionen gibt es ein kurzes Assessment der persönlichen Präferenzen, nicht nur der fachlichen Kompetenzen. Das stellt sicher, dass die richtigen Menschen in den richtigen Positionen eingesetzt sind und die erforderliche Unterstützung erhalten.
  3. Zusätzliche Strategiemethoden. Auch die Strategie erfährt Innovation, etwa mit zusätzlichen Methoden des Problem Solving und unter Nutzung der Behavioral Economics. Das ermöglicht das notwendige Umdenken, um neue Wachstumschancen zu erschließen und dauerhaften Erfolg zu gestalten.
  4. Für das Verhalten können ebenso Ziele vereinbart werden, wie für die Zahlen-Ergebnisse. Ein Beispiel ist die Übernahmen von Verantwortung. Wichtig ist, dass dies konkret ist, so konkret, dass ein spezifisches Feedback möglich ist.
  5. Befähigung. Die zentralen Kompetenzen für die Veränderung werden den Führungskräften systematisch und für die direkte Anwendung vermittelt. Diese sind Multiplikatoren und geben ihr Wissen an die Mitarbeiter weiter. Essentiell sind Kompetenzen in Veränderung, Führung und Kommunikation.

Für die gesamte Umsetzung braucht es ein Projektbüro, in dem alle Themen zusammenkommen und gesteuert werden. Dafür sind Mitarbeiter erforderlich, die entsprechend qualifiziert sind. Von hier aus erfolgt auch die Kommunikation zu den Fortschritten des Fusionsprozesses.

Eine win-win-Quadrat Strategie sichern

Der Weg in die Zukunft für das fusionierte Unternehmen tk und Tata Steel kann gelingen, wenn alle Erfolgsfaktoren auf der Agenda sind und systematisch gesteuert werden. Dann wäre die Strategie ein Gewinn für alle, ein vierfacher Gewinn: Für die Entscheider, die in der Verantwortung stehen, für die Aktionäre, die Rendite sehen wollen, für die Mitarbeiter, die Sicherheit suchen und für die Führungskräfte, die Erfolge feiern und Reputation gewinnen können.

 

 

Thyssenkrupp und Tata – 7 Erfolgsfaktoren für die Strategie

06.02.2019

Blogbeitrag von Dr. Anja Henke, Wachstumsexpertin und Geschäftsführerin

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