Erfolgsfaktoren in der Veränderung – wie Unternehmen Hürden meistern

In den Jahren 2008 bis 2012 haben Prof. Achim Michalke, consult one und ich die Studie „Erfolgsfaktoren in der Veränderung“ durchgeführt. Dabei wurde deutlich, womit Unternehmen bei Veränderungen die größten Schwierigkeiten haben und was sie für die Gestaltung des Wandels tun können. Aufbereitete Auszüge aus den Ergebnissen finden Sie in diesem Beitrag, natürlich mit Informationen zu den Beteiligten und zur gesamten Studie.



Veränderungsfähigkeit ist eine Schlüsselkompetenz

Veränderungsfähigkeit ist eine Schlüsselkompetenz für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, gerade in der heutigen Zeit des schnellen Wandels. Trotz der weit reichenden Bedeutung bestehen nach wie vor deutlicher Handlungsbedarf im Verständnis und Management von Veränderungsprozessen. Die Studie „Erfolgsfaktoren in der Veränderung“ zeigt Wege auf, um mit konkreten Maßnahmen Verbesserungen umzusetzen und Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

Vorgehen

Expertenbefragung (Phase 1)

Die Phase 1 der Studie umfasste die Befragung von Führungskräften mittels eines umfangreichen Fragebogens. Die Fragen bezogen sich auf Veränderungshürden und deren Ursachen, den Einsatz von Methoden sowie Veränderungskompetenzen.

Interviews (Phase 2)

Für eine zuverlässige Interpretation der mit Hilfe der Befragung gewonnenen Daten waren zusätzliche Informationen erforderlich. Deshalb haben wir die Ergebnisse der Phase 1 in Interviews mit Experten aus der Praxis vertieft.

Näher an die eigentlichen Ursachen

Die gewonnenen Erkenntnisse stehen im Gegensatz zu den Ergebnissen aus anderen Untersuchungen. Das weist darauf hin, dass „Erfolgsfaktoren in der Veränderung“ näher an die eigentlichen Ursachen der Veränderungs- und Umsetzungsproblematik in Unternehmen gelangt. Daher sind die in der Konsequenz entwickelten Maßnahmen hilfreich für mehr Erfolg und sichere Umsetzung.

Hürde 1: Unterschiedliche Bewertung der Veränderung

Die Auftraggeber der Veränderung haben einen anderen Blick auf die Sachlage als die Ausführenden. Die Auftraggeber nehmen viele Hemmnisse auf der Arbeitsebene nicht wahr, obwohl sie zu deren Beseitigung beitragen könnten.

Hürde 2: Erfahrungswissen

Gerade das Erfahrungswissen der Beteiligten stellt ein erhebliches Hemmnis des Wandels dar. Dieses hat sich in der Regel im stationären Business ausgebildet und bewährt, ist jedoch für Veränderungen nur begrenzt geeignet.

Hürde 3: Zweifel und Überforderung

Bei „Denkweisen und Einstellungen“, also inneren Hürden, kristallisieren sich zwei Themen heraus: (1) „Zweifel am Neuen bzw. Bewahren von Bestehendem“, dies primär bei den Ausführenden, sowie (2) „Überforderung bzw. Zeitdruck“, dies primär bei den Auftraggebern. Destruktive Verhaltensweisen spielen dagegen keine wesentliche Rolle.

Hürde 4: Zeit und Aufmerksamkeit

Ein Mangel an (materiellen, personellen, zeitlichen) Ressourcen wurde einhellig nicht als Engpass für Veränderungen wahrgenommen. Dies steht im klaren Gegensatz zu anderen Studien. Knappste Ressource sind Zeit und Aufmerksamkeit, primär auf Seiten der Entscheider.

Hürde 5: Verborgene Ursachen

Insgesamt lässt sich feststellen: Die eigentlichen Ursachen für Schwierigkeiten bei Veränderungen liegen oft eher im Verborgen. Das Geflecht von Ursachen und Wirkungen muss jedoch im Detail verstanden werden, um effektiv eingreifen und wirksam Abhilfe schaffen zu können. So sind etwa „Zweifel“ eine verborgene Ursache, die zu zögerlichem Handeln mit entsprechenden Auswirkungen führt.

Ergebnisbeispiel: Unterschiedliche Bewertung der Veränderung

Auftraggeber mit Distanz, Ruhe und strategischem Überblick

Es besteht eine systembedingte Diskrepanz der Sichtweisen zwischen Auftraggebern und Aufragnehmern. Der Auftraggeber mischt sich nicht in die Details des Projektablaufs ein und bekommt daher Störungen erst dann mit, wenn diese eskalieren. Aufgrund des strategischen Überblicks und der Möglichkeiten, bei Bedarf auf zusätzliche Ressourcen zuzugreifen, beunruhigen den Auftraggeber diese Störungen nur im Extremfall.

Auftragnehmer im Tumult täglicher Herausforderungen

Für den Auftragnehmer (Projektleiter) stellen Störungen dagegen tägliche Herausforderungen dar, welche die ihm verfügbaren Ressourcen stets voll in Anspruch nehmen. Entsprechend kritischer ist die Bewertung der Projektsituation. Diese Diskrepanz wird oft verschärft durch eine nicht ausreichend intensive Kommunikation und durch die knappe Ressource „Zeit und Aufmerksamkeit der Entscheider“.

Unklare Entscheidungskriterien

Projekte beinhalten stets ein erhebliches Maß an Unsicherheit und verlangen deshalb von den Ausführenden permanent eigenständige, zielorientierte Entscheidungen. Über die dazu erforderliche strategische Perspektive verfügt in der Regel nur der Auftraggeber. Um seinem Projektteam eigenständiges Handeln zu ermöglichen, muss er diesem die strategischen Ziele vermitteln. Das geschieht oft nur unzureichend: der Auftraggeber bleibt vage, Rahmenbedingungen ungeklärt und politische Hintergründe offen. Der Auftraggeber „spart“ sich den Aufwand und vertraut, wie auch im regulären Geschäft, auf die Orientierung des Projektleiters.

Desorientierung führt zu Verzögerungen

Der Mangel an strategischer Perspektive führt beim Projektteam zu Desorientierung. Diese wird noch verstärkt, wenn politisch gefärbte Entscheidungen fallen, die aus Sicht des Projektteams nicht sachgerecht sind. Das Resultat ist Entmutigung bei den Ausführenden. Das Projektteam trifft dann kaum noch eigene Entscheidungen. In der Folge hat das Projektteam die Tendenz, jede einzelne Entscheidung abzustimmen. Das wiederum führt zu Verzögerungen. Hier liegt die eigentliche Ursache für die knappe Ressource „Zeit und Aufmerksamkeit der Entscheider“.

Regelmäßige strategische Kommunikation ist ein Muss

Regelmäßige strategische Kommunikation zwischen Auftraggeber und Auftragnehmern muss in der Projektplanung berücksichtigt werden. Das Projektteam sollte politische Entscheidungsfaktoren kennen. Erfahrungen aus dem regulären Geschäftsverlauf („Wir wissen schon, worum es geht – Meetings sind Zeitverschwendung“) sind in Projekten nicht gültig. Die formelle Kommunikation über den Projektfortschritt (Controlling-Gespräche) ist für diese Ziele ungeeignet.

Der „Return on Communication“ ist hoch

Der für strategische Kommunikation investierte Zusatzaufwand wird schnell durch mehr Eigenständigkeit des Projektteams bei Entscheidungen wettgemacht. Das Tempo der Umsetzung wird erhöht. Eine externe Moderation, insbesondere zu Beginn, kann zur Qualität und Konsequenz der Kommunikation beitragen.

Über die Studie „Erfolgsfaktoren in der Veränderung“

Die Studie „Erfolgsfaktoren in der Veränderung“ ist in Zusammenarbeit mit Prof. Achim Michalke, Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften https://www.ostfalia.de/cms/de/pws/michalke und consult one e.V. Braunschweig, einer studentischen Unternehmensberatung http://www.consult-one.de/, entstanden.

Die gesamte Studie „Erfolgsfaktoren in der Veränderung“ liegt für Sie kostenlos bereit. Schreiben Sie mir einfach eine mail an a.henke@carpeviam.com.

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