Der Shutdown durch die Krise hat einen hohen wirtschaftlichen Schaden angerichtet. In dieser schwierigen Zeit zeigt sich, wie jedes einzelne Unternehmen für Wachstum aufgestellt ist, wie krisensicher die Strategien bisher waren und wie die Aussichten für die Zukunft sind. Das lässt sich einfach an den Maßnahmen ablesen, die in Krisenzeiten und jetzt gewählt werden. Denn eine Krise macht Stärken wie Schwächen transparent und zeigt auf, wie resilient und wachstumsstark ein Unternehmen ist.


 

Transparente Stärken und Schwächen

Die Krise zeigt unbarmherzig die Stärken und Schwächen der Unternehmen auf. Es wird transparent, wie belastbar die Geschäftsmodelle, Strategien und Infrastruktur sind. Die Krise rückt auch die vorherrschende Mentalität Scheinwerferlicht. Denn die Muster des Denkens und Handels werden deutlich.

Anhand der Maßnahmen, die nun gewählt werden, lässt sich leicht ablesen, welche Unternehmen gut und welche schlecht für Wachstum aufgestellt sind. Unternehmen, die in Mustern des Niedergangs gefangen sind, sollten jetzt dringend mit dem Turn-around für Wachstum beginnen. Denn ein „weiter wie bisher“ wird es nicht geben. Auf Unternehmen, die eine entsprechende Neuaufstellung versäumen, kommen schwere Zeiten zu.

Unternehmen hingegen, die gut für Wachstum aufgestellt sind, sollten diese Stärken sehen, nutzen und ausbauen. Sie sind vorhersehbar die Gewinner der Krise. Das waren sie schon vorher, doch ein „forgiving environment“, ein freundliches Umfeld, hat die Unterschiede zwischen starken und schwachen Unternehmen blass gemacht. Dazu hat insbesondere das billige Geld beigetragen, das für alle bereitstand. Nun kommt es zur Auslese.

Dies umfasst auch die Unternehmen, deren Geschäftstätigkeit durch die Krise fast vollständig zum Erliegen kam. Denn gute Unternehmen hatten Reserven oder konnten mit den Mitarbeitern Wege finden, den Shutdown zu überwinden.

 

Natürliche Selektion als Prinzip des wirtschaftlichen Erfolgs

Die Auslese der Unternehmen in und nach der Krise beruht auf dem einfachen Prinzip der natürlichen Selektion, das von Charles Darwin seit 1838 entwickelt und untermauert wurde. Die Arten überleben, die eine Variationsbreite enthalten und die in der Lage sind, sich zügig an neue Rahmenbedingungen anzupassen. Das wird oft dahingehend missverstanden, dass die Größte und Stärksten die höchsten Überlebenschancen haben. Spätestens das Aussterben der Dinosaurier, vermutlich durch den externen Schock eines Meteoriteneinschlags, führt diese Gedanken jedoch ad absurdum. Stark im Überleben sind vielmehr kleine Organismen, oft solche mit kurzer Generationszeit. Dazu gehören die Bakterien, die überall zu finden, ebenso die Insekten, etwa die Kakerlaken. Das entspricht nicht dem Bild des mutigen und starken Helden, ist aber eine biologische Realität.

Die globale Wirtschaft hat durch das Coronavirus einen massiven externen Schock erfahren. Die Welt stand buchstäblich still. Nun wird sich zeigen, welche Unternehmen – und Volkswirtschaften – sich schnell an die neuen Rahmenbedingungen anpassen können. Vermutlich kommt es nun zu einem Dinosauriersterben in der Wirtschaft. Denn gerade größere Konzerne jenseits des Zenits der Wachstumskurve sind in Gefahr, da dort oft schon eine gewisse Erstarrung vorherrscht. Wenn die Dinosaurier weichen, entsteht Platz für neue Spezies, die sich weiterentwickeln. Das sind Unternehmen, die nach den zeitlosen Prinzipien des Erfolgs handeln, die gut geführt, innovativ und agil sind.

Die nun stattfindende Selektion umfasst also Pleitewellen der schwach aufgestellten Unternehmen ebenso wie neue Wachstumsschübe für die Betriebe, die zügig neue Quellen für Umsatz und Profit finden. Denn es gibt in der Krise immer zwei Seiten: Die Risiken und die Chancen. Doch gerade in Deutschland laufen viele Führungskräfte Gefahr, die Chancen-Seite der Medaille zu übersehen.

 


Verlierer: Unternehmen, die schlecht für Wachstum aufgestellt sind

Die folgenden Strategien, die in und nach der Krise zu beobachten sind, weisen deutlich auf eine schwache Aufstellung des betreffenden Unternehmens hin.

1. Veraltetes Geschäftsmodell und Ertragskrise. Schon vor der Krise waren Umsätze stagnieren oder rückläufig. Das Unternehmen verzeichnete niedrige Margen oder Verluste. Möglicherweise ging das Unternehmen von einer Restrukturierung zur nächsten, ohne echten Erfolg. Die Ertragskrise war schon da. Die Liquiditätskrise folgt nun unmittelbar, forciert durch den Schock der Krise. Der Blick bleibt bei den Risiken. Das Handeln ist darauf ausgerichtet, sich selbst zu retten.

2. Einseitiger Fokus auf Effizienz. Alles im Unternehmen ist auf schlanke Prozesse, just-in-time und billig getrimmt. Es gibt keine Reserven oder Variationsbreiten. Die Mitarbeiter sind überlastet aufgrund von Arbeitsverdichtung. Sie sind auch hoch spezialisiert durch die Ausrichtung auf Einzelschritte in der Wertschöpfungskette. Es gibt schlicht keine Reserven im System, um einer Störung gewachsen zu sein. Oft fehlt auch ein Gesamtüberblick.

3. Aktienrückkäufe, hohe Entnahmen, wenig Investition. Das vom Unternehmen erwirtschaftete Geld wird ausgezahlt, nicht investiert. Damit werden die kurzfristigen Interessen der Shareholder bedient, auf Kosten der Substanz. Der Aktienkurs dominiert das strategische Handeln, auch sichtbar an Aktienrückkäufen. Sollte es einmal Reserven geben, werden hungrige Investoren angezogen. Die Zitrone ist so bald ausgequetscht.

4. Gegeneinander. Mitarbeiter werden überwacht, ein Spiegel der Führungskultur. Die Kontrolle steigt, gerade im Home-Office, etwa zu der am Arbeitsplatz verbrachten Zeit oder der Zahl verschickter E-Mails. Mitarbeiter werden entlassen, oft sehr viele, auch schon vor der Krise. Das Unternehmen arbeitet also gegen die Menschen. Es herrscht Misstrauen. Die Angst geht um. Die Besten verlassen das Unternehmen. Die Motivation ist verloren.

5. Unterstützung durch die Allgemeinheit mit fragwürdigem Bedarf. Ist das Unternehmen groß genug, erhält es leicht hohe Kredite vom Staat; die Hausbanken gehen dabei gerne mit. Doch ob das Geld tatsächlich gebraucht wird oder wohin es fließt, bleibt verborgen. Darüber hinaus ist bei vielen Unternehmen „Corporate Social Responsibility“ nicht viel mehr als eine schöne Hochglanzbroschüre. Die Allgemeinheit – der Steuerzahler – trägt die Risiken. Der Gewinn geht an die Shareholder. Das sind oft wenige und viele davon, darunter oft die strategierelevanten, haben ihren Sitz im Ausland.

Wenn in Unternehmen diese Anzeichen zu beobachten sind, ist es höchste Zeit Abstand zu gewinnen, als Anleger und Mitarbeiter, es sei denn das Unternehmen leitet einen Turn-around für Wachstum ein. Allerdings braucht es den Willen und die Mentalität, um dies umzusetzen. Ein solcher Turn-around ist kein „Rocket Science“, sondern mit pragmatischen Maßnahmen gestaltbar. Die Unternehmen, die gut durch die Krise kommen, zeigen das.


Staatliche Kredite in der Krise

Der Staat nimmt in der Coronavirus-Krise viel Geld in die Hand, um Unternehmen zu stützen, um Arbeitslosigkeit und soziales Elend zu verhindern. Die Abwicklung liegt bei der staatlichen Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW). Bis zum 20. April 2020 gingen 15.150 Hilfsbegehren mit einem Gesamtvolumen knapp 28 Milliarden Euro dort ein. Was nicht bekannt ist: Wer diese Gelder erhält.

Fakt ist, dass allein 17 Unternehmen mehr als 19 Milliarden Euro an Staatskrediten beantragt haben. Anders gesagt: Rund 0,1 Prozent der Antragsteller, die über die KfW Geld vom Staat beziehen wollen, beantragen fast 70 Prozent des gesamten Fördertopfes. Wer diese 17 Unternehmen sind, und wie viel Geld sie im Einzelnen haben wollen, ist ein Geschäftsgeheimnis und wird erst nach Genehmigung der Kredite „transparent gemacht“, so das Bundesfinanzministerium. In der Regierungskoalition wird bereits vor zu großzügigen Staatshilfen gerade für Konzerne gewarnt. „Es gibt eine Reihe von Unternehmen, die die Chancen zur Umschuldung nutzen“, so CSU-Finanzexperte Hans Michelbach.

Klar ist: Adidas bekommt 2,4 Milliarden Euro, der Reisekonzern TUI 1,8 Milliarden Euro. Adidas hat 2019 rund 2 Mrd. Euro Gewinn gemacht. Das Unternehmen ist inzwischen dabei, die Scherben des Reputationsverlustes wieder aufzukehren.

Kleineren Unternehmen hingegen werden Kredite häufig verweigert, obwohl der Staat 90 bis 100 Prozent der Risiken übernimmt. Dabei spielen die Hausbanken, welche die Kredite ausreichen sollen, eine schlechte Rolle.

 


Gewinner: Unternehmen, die gut für Wachstum aufgestellt sind

Es gibt Unternehmen, die gut durch die Krise kommen. Die Muster, die hier zu beobachten sind, sind die von Gewinnern. Viele waren das schon vorher, andere werden gestärkt aus der Krise hervorgehen.

1. Klare Ausrichtung. Das Unternehmen hat eine klare Ausrichtung und eine inspirierende Vision. Das Tun und Handeln des Unternehmens zeigen einen erkennbaren Sinn. Der besteht insbesondere darin, einen Beitrag zum Lösen der aktuellen Probleme zu leisten. Im Unternehmen sind das wertvolle Motivations- und Identifikationsfaktoren, die eine hohe Produktivität bewirken. Nach außen sind das Reputationsfaktoren. So ist DHL als Image-Sieger aus der Krise hervorgegangen. Ein Grund ist der Beitrag, den das Unternehmen für seine Kunden leistet und der nun überaus sichtbar ist. Das Tun ist also auf das Umfeld, auf das Wohl der Kunden, ausgerichtet. Das sichert das Überleben dauerhaft.

2. Eine Breite in den Strategien. Das Unternehmen ist strategisch breit aufgestellt und verfolgt verschiedene Wachstumsstrategien. Die Vision gibt Richtung und Rahmen dafür vor. In der Sprache von Charles Darwin hat das Unternehmen Variationen. Dazu gehören etwa das Ausschöpfen von vorhandenen Potenzialen, das Ausbauen des Geschäfts durch Innovationen und das Erobern neuer Geschäftsfelder entlang von Trends und sich wandelnder Paradigmen. Auch M&A wird selektiv verfolgt. Wenn eine Strategie schlecht läuft oder die Umsetzung fehlschlägt, wird diese von anderen Initiativen kompensiert. Auf diese Weise erzielt das Unternehmen Wachstum und verfügt über eine schnelle Anpassungsfähigkeit.

3. Investitionen in die Zukunft. Die erzielten Gewinne werden zu einem großen Teil reinvestiert. Allen im Unternehmen ist klar, wofür diese Investitionen gut sind, besonders für Innovationen und die Qualifikation der Mitarbeiter auf fachlicher wie auf persönlicher Ebene. Dabei gibt es auch Umstrukturierungen; diese sind jedoch auf Wachstum ausgerichtet, etwa für mehr Nähe zu den Kunden. Weiter legt das Unternehmen Reserven an, um auch unabhängig von Bank-Krediten handeln und schlechte Zeiten überstehen zu können. Das schafft Unabhängigkeit und Sicherheit.

4. Miteinander. Die erste Sorge in der Krise ist das Halten der Mitarbeiter. Dafür bietet der Staat das wirkungsvolle Instrument der Kurzarbeit. Das passiert deshalb, weil Mitarbeiter als Wert gesehen werden, als Wert, in den sich Investitionen lohnen. So wird gerade in der Zeit der Krise die Weiterbildung forciert, um das Unternehmen danach gestärkt fortführen zu können. Darüber hinaus gibt es auch Bottom-Up Prozesse, die zusätzlich zu den Top-Down Prozessen kultiviert werden. Die Mitarbeiter sind gefragt ihre eigene Meinung zu sagen und Ideen einzubringen. Die Führungskräfte gestalten den Dialog möglichst lebendig, mit allen Herausforderungen, die es dabei gibt. Das macht das Unternehmen kreativ und innovativ.

5. Soziale Verantwortung. Das Unternehmen sieht sich in sein Umfeld eingebunden und trägt zur Gemeinschaft bei. Das sind nicht nur medienwirksame Sozialengagements, sondern tragende Säulen der Philosophie. Dazu gehört es etwa, den Standort zu erhalten und das lokale Umfeld zu fördern. Steuern werden vor Ort entrichtet. Das Unternehmen nutzt Förderprogramme und Subventionen des Staates, um frühe Innovationen voranzutreiben und damit Probleme der Kunden zu lösen, seien es akute oder antizipierte. So trägt das Unternehmen auf vielfältige Weise zum lokalen Umfeld wie auch zur Weiterentwicklung des Standorts und der Welt bei.

Vielleicht erscheinen die Kennzeichen der wachstumsstarken Unternehmen wie eine Utopie. Die ist es jedoch nicht. Viele Unternehmen leben alle diese Aspekte oder wichtige Teile davon, siehe Mittelstand und Hidden Champions. Auch viele größere Unternehmen gehen zunehmen in diese Richtung und orientieren sich unter anderem an Prinzipien der Nachhaltigkeit wie People, Planet, Profit.

 

Voraussetzungen für Unternehmenswachstum

Um die Maßnahmen für Wachstum umzusetzen, ist kein BWL-Studium oder hohe analytische Intelligenz erforderlich. Die Grundsätze des „Ehrbahren Kaufmannes“ dienen als Leitlinien, ebenso zeitlose Erfolgsprinzipien.

Unternehmen, die einen solchen Wachstumsweg einschlagen und für den dauerhaften Erfolg umsetzen wollen, benötigen also die passende Mentalität. Hier liegen zugleich die größten Hürden für Wachstum. Denn große Hemmschuhe sind die Angst vor Veränderung und der einseitige Blick auf Risiken und Effizienz. Das wird gerade jetzt in der Krise deutlich. Kommt dann noch die Ausrichtung auf Schwächen hinzu, gepaart mit dem Gefühl der Ohnmacht in einer wettbewerbsintensiven und sich schnell wandelnden Zeit, ist der Niedergang nahe.

Als Startpunkt sollten daher alle Strategien und Initiativen auf den einzigartigen Stärken des Unternehmens aufbauen und darauf ausgerichtet sein, einen Beitrag für die Kunden und das Lösen von Problemen zu leisten. Denn dort stecken die Einzigartigkeit, die aus dem Preiskampf herausführt, und die vielen Chancen für Wachstum, die sich systematisch realisieren lassen.

Was Führungskräfte für Wachstum benötigen

Führungskräfte, die den Turn-around für Wachstum anstreben und langfristig auf einem Wachstumsweg navigieren wollen, benötigen daher ein grundlegendes Verständnis von Denkweisen, Standpunktwandel und Emotionaler Intelligenz. Das ist notwendig, um nicht unbemerkt in die Falle der eigenen Limitationen und Unsicherheiten zu geraten. Unbemerkt deshalb, weil Emotionen und die darunter liegenden Gedanken leicht verdrängt werden. Stattdessen ist immer eine gute rationale Begründung zur Hand, wenn das Handeln weg vom Wachstum führt. Der Hinweis auf Risiken ist dafür bestens geeignet und breit akzeptiert. Der Hinweis auf die Chancen, die andere Seite der Medaille, geht dabei oft unter.

Daher ist eine Ausrichtung auf das Risikomanagement wie auch auf das Finden und Nutzen von Chancen notwendig, ein balancierter Ansatz. Hier in Deutschland dürfen ruhig die Chancen etwas mehr betont sein.

Turn-around für Wachstum

Die Charakteristika der gut und schlecht für Wachstum aufgestellten Unternehmen, der Gewinner und Verlierer, geben Führungskräften eine solide Grundlage, um den eigenen Kurs zu erkennen und bei Bedarf zu korrigieren. Es wird klar, wo das Unternehmen in Sachen Wachstum und Erfolg steht, welche Hürden zu überwinden sind und welche Stärken es einzusetzen gilt. Weiter wird klar, wes „Geistes Kind“ das Unternehmen ist, also welche Mentalität derzeit vorherrscht und was an dieser entscheidenden Stelle zu verändern ist.

Durch ein solches Vorgehen ist klar, dass die Gestaltungsmacht in den eigenen Händen liegt, nicht beim Wettbewerb, der Politik oder gar der Konjunktur. Denn Wachstum ist hausgemacht und dauerhafter Erfolg ebenso.

Alle Schritte sind klar und eindeutig umsetzbar, viele davon ohne hohe Investition. Manchmal ist die höchste Investition die in einen neuen Standpunkt.

Gezielte und wirksame Unterstützung durch Carpe Viam

Viele Unternehmen benötigen schnelle und professionelle Unterstützung für den Turn-around für Wachstum. Das ist so, weil dabei äußere und innere Faktoren zusammenspielen, Umfeld und Strategien ebenso wie Mentalität und Emotionen. Jetzt ist es wichtig, schnell alle vorhandenen Chancen zu realisieren, um Umsätze und Profit zu sichern, auch wenn die Krise weiter andauern sollte.

 

Dafür finden Sie bei Carpe Viam genau die passende Unterstützung, gezielt, strukturiert und wirksam, etwa

 

 

Wachstums-Newsletter

 

Strategien und Change für profitables Wachstum. Jetzt abonnieren.

Das hat geklappt. Vielen Dank für Ihre Anmeldung.

So sehen Gewinner aus – Krise für Wachstum

26.05.2020

Beitrag von Dr. Anja Henke, Wachstumsexpertin und Geschäftsführerin

Mehr über Dr. Anja Henke

Frau Dr. Henke als Sparring-Partnerin buchen