Die Coronavirus-Pandemie bedroht zahlreiche Unternehmen in ihrer Existenz. Überholte Geschäftsmodelle und unpassende Strategien werden transparent. Die Krise richtet das Brennglas auf Schwächen. Daher droht eine massenhafte Welle von Restrukturierungen und Insolvenzen. Bei den heute üblichen Vorgehensweisen werden hohe Werte zerstört. Das ist lange bekannt und doch breit praktiziert. Umso dringender und wichtiger sind innovative Methoden, die Mehrwert schaffen und den Turn-around für Wachstum sichern. Eine solche Methode ist die Wertschöpfende Restrukturierung. Am besten nutzen Unternehmen diesen Weg lange vor einer Krise.


 

Wertschöpfende Restrukturierung – Turn-around für Wachstum

Die Coronavirus-Pandemie bedroht zahlreiche Unternehmen in ihrer Existenz. Überholte Geschäftsmodelle und unpassende Strategien werden transparent. Die Krise richtet das Brennglas auf Schwächen. Daher droht eine massenhafte Welle von Restrukturierungen und Insolvenzen. Bei den heute üblichen Vorgehensweisen werden hohe Werte zerstört. Das ist lange bekannt und doch breit praktiziert. Umso dringender und wichtiger sind innovative Methoden, die Mehrwert schaffen und den Turn-around für Wachstum sichern. Eine solche Methode ist die Wertschöpfende Restrukturierung. Am besten nutzen Unternehmen diesen Weg lange vor einer Krise.

Die Coronavirus-Krise bringt Restrukturierungen

Die Coronavirus-Krise trifft die Wirtschaft hart. Und doch kommt die Pandemie nicht überraschend. Im September hat die WHO den Bericht „A World at Risk“ veröffentlicht, in dem die Risiken von Pandemien dargelegt werden. Doch die meisten Unternehmen waren nicht vorbereitet. Die Vorausschau und das Krisenmanagement fehlten. Das korrespondiert mit Studienergebnissen, nach denen das Top Management sich gut auf Krisen vorbereitet fühlt, es in der Tat (bei Simulationen) aber nicht ist. Das ist ein klassischer Bias (Stronger, fitter, better – crisis managment fort he resilient enterprise, Deloitte 2018).

Krisen kommen zudem selten durch massive äußere Umstände wie jetzt das Coronavirus zustande. Vielmehr sind Strategiedefizite die hauptsächliche Krisenursache. So sind auch aktuell besonders die Unternehmen betroffen, deren Geschäftsmodell bereits veraltet war und die sich mit schon in der Vergangenheit mit Restrukturierungen zu retten versuchen.

Bildlich gesprochen handelt es sich um eine Krankheit, an denen das Unternehmen schon lange laboriert. Daran wurde herumgedoktert. Es wurde versucht die schmerzenden Stellen loszuwerden, also zu restrukturieren. Oder man ging mit einer (Finanz)Spritze gegen die Schmerzen vor. Doch das verlängerte nur die Zeit der Krankheit, führte aber nicht zur Genesung. Denn an den eigentlichen Ursachen der Schieflage wurde nicht gearbeitet.


Fallbeispiel Galeria Karstadt Kaufhof

Galeria Karstadt Kaufhof ist im Schutzschirmverfahren und restrukturiert – wieder einmal. Manche Kommentare in der Presse sprechen Bände. Warum ist dem „Wunderwuzzi“, dem Eigentümer René Benko, nichts Besseres eingefallen als Restrukturierung? Bisher waren diese Strategien nicht erfolgreich und wurden doch immer fortgesetzt. Da wird vom „Ende des Warenhauses“ gesprochen, als sei das eine unerbittliche Wahrheit. Doch “das Warenhaus“ Galeria Karstadt Kaufhof könnte sich ebenso gut neu erfinden. Das funktioniert dezentral und unter Einbindung der Mitarbeiter, flankiert von der Vorausschau und entlang der sich formenden „Low Touch Economy“. Das würde das kreative Potenzial und die lokalen Marktkenntnisse ideal kombinieren.
 

 

Warum Restrukturierung heute scheitert

Warum fällt es vielen Unternehmen so schwer aus dem Teufelskreis der Restrukturierung auszusteigen? Die Gründe liegen primär im menschlichen Denken. So gibt es viele Mythen über die Restrukturierung, die als wahr angesehen werden, doch einem Faktencheck nicht standhalten.

  • Restrukturierung erhöht die Profitabilität. Nur bei rund einem Drittel der Unternehmen kommt es zu einer Steigerung der Profitabilität, bei einem weiteren Drittel ändert sich nichts, und das letzte Drittel der Unternehmen verliert an Profitabilität.
  • Restrukturierung hat keine Auswirkungen auf die Qualität von Produkten und Dienstleistungen. Nur bei 35 Prozent der Unternehmen ist das wirklich der Fall.
  • Restrukturierung hat wenig Effekt auf die Mitarbeiter, die im Unternehmen verbleiben. 70 Prozent der Führungskräfte berichten, dass unter dem Personalabbau Vertrauen und Arbeitsmoral der verbleibenden Mitarbeiter leiden, ebenso die Gesundheit.

Dazu sei die Forschung von Cascio et al. (vgl. 2002) aus den USA, von Köper / Richter für die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2012) sowie von Goesaert / Heinz / Vanormelingen (2014) als Lektüre empfohlen.

Natürlich gibt es weitere Gründe dafür, dass Unternehmen in Krisen kommen, etwa Konflikte oder aus dem Erfolg geborene Hybris.

Die Wertschöpfende Restrukturierung

Aus den Fakten zur Restrukturierung und dem Wissen über Innovation entsteht ein logischer Weg, der verlässlich den Turn-around für Wachstum sichert: Die Wertschöpfende Restrukturierung. Grundlage dafür sind auch Strategien der Selbsterneuerung, die Ende der 90er Jahre erforscht wurden und dann in der Schublande verschwunden sind. Etliche erprobte Methoden kommen hier systematisch und gut kombiniert zum Einsatz. So lassen sich die verschiedenen Erfolgsfaktoren auf der strategischen, emotionalen und persönlichen Ebene steuern.

Das Vorgehen der Wertschöpfenden Restrukturierung umfasst fünf Schritte und drei unterstützende Prozesse.

1. Ziele und Vorbereitung

Hier entsteht der Rahmen für den Erfolg. Dazu gehören insbesondere folgende Faktoren:

  • Eine Lücke zwischen dem Reiz (Krise) und der Reaktion (Restrukturierung / Abbau) muss geschaffen werden. Das ist oft der schwerste Schritt. Doch erst das Nachdenken über Alternativen öffnet den Weg für die Wertschöpfende Restrukturierung. Sonst bleibt die mentale Tür schlicht zu. Wer jedoch umdenkt, dem stehen ganz neue Chancen offen.
  • Finanzierung und Zeit für die Wertschöpfende Restrukturierung müssen gesichert sein. Damit spielen die (Haus)Banken und Geldgeber eine entscheidende Rolle als Ermöglicher. In 3-6 Monaten lässt sich Orientierung schaffen; die Umsetzung erfordert mehr Zeit.
  • Unterstützer. Die Unterstützung der Entscheider muss gewonnen sein, im Unternehmen und außerhalb. Auch die Mitarbeit der Sozialpartner muss eingeworben werden. Denn sonst wird es keine Ruhe und Konzentration im Unternehmen geben.
  • Führung. Die Wertschöpfende Restrukturierung braucht klare Führung. Denn auch hier liegt ein hohes Risiko für den Fehlschlag: Dass die Führungsmannschaft bei der Umsetzung scheitert. Das weist klar darauf hin, dass Bedarf nach Befähigung besteht.
  • Eine Projektstruktur für die Umsetzung und Steuerung muss aufgesetzt werden. Denn das ist der Motor, der die Kräfte koordiniert und die PS auf die Straße bringt. Hier werden auch die Erfolgsmessung und Kurskorrekturen durchgeführt.
  • Ziele und Kennzahlen müssen definiert sein, um der Wertschöpfenden Restrukturierung Richtung und Ambition zu geben. Dabei geht es eher um Messgrößen, weniger um Inhalte.
  • Die Wertschöpfende Restrukturierung ist ein dynamischer Prozess und Lernweg für alle Beteiligte. Lernbereitschaft ist daher ein Muss, ebenso der Wille durch Turbulenzen zu gehen und der Mut Komfortzonen zu verlassen.

Sind diese Voraussetzungen gegeben, hat die Wertschöpfende Restrukturierung gute Chancen auf den Erfolg.

2. Ursachen, Stärken und Einzigartigkeit

Die Wertschöpfende Restrukturierung braucht eine starke und klare Basis, denn sie findet nicht im luftleeren Raum statt. Die Besonderheiten des Unternehmens sind strategiebildend. Daher sind spezielle Analysen erforderlich.

  1. Ursachenanalyse. Die eigentlichen Ursachen der Krise müssen bestimmen werden. Diese liegen meist im Verborgenen, etwa in etablierten Denkweisen. So herrscht oft ein Denken in Stückzahlen und Tonnage, nicht in Werten.
  2. DNA des Unternehmens. Jedes Unternehmen hat einen Gründungsimpuls und Wurzeln. Das ist wie die DNA, die einen roten Faden für die Weiterentwicklung bildet. Für die Beteiligten ist diese Essenz oft so selbstverständlich, dass sie kaum zu fassen ist. Oder sie wurde vergessen oder gar durch vorangegangene Maßnahmen beschädigt.
  3. Einzigartige Stärken. Diese Analyse unterscheidet sich fundamental von der heute üblichen Analyse von Schwächen und Risiken. Die andere Seite der Medaille wird meist übersehen. Daher muss der Blick zwingend auf Stärken gerichtet werden, materielle wie immaterielle. Denn das ist die Basis für Wachstum und Innovation.
  4. Vergleichbarkeit. An bestimmten Stellen ist Best Practice hilfreich, um die Produktivität zu verbessern. Man muss das Rad nicht neu erfinden, wenn es etwa um Produktions- oder Arbeitsprozesse geht.
  5. Hürden. Die Hürden, die dem Erfolg entgegenstehen, müssen transparent gemacht werden. In der Regel liegen diese tief im Inneren des Unternehmens. Dies wird beim Nutzen der vorhandenen Potenziale im Unternehmen (Schritt 2) vertieft.

Weitere Analysen können ergänzt werden, besonders Kennzahlen, Erfahrungen der Vergangenheit, strategische Gestaltungskraft und Unternehmensreife.

Schon hier spielt die Einbindung der Mitarbeiter eine wichtige Rolle, etwa in Analyse-Workshop und strukturierten Interviews.

Daraus ergeben sich logisch die Richtung und Leitplanken für die folgenden Schritte. So ist sichergestellt, dass die Wertschöpfende Restrukturierung genau zum Unternehmen passt.

3. Chancen nutzen, Strategien entwickeln

Das Vorgehen der Wertschöpfenden Restrukturierung bindet die Mitarbeiter breit ein. Bottom-Up Prozesse werden zusätzlich zu den üblichen Top-Down Prozessen aufgebaut. Die Umsetzung erfolgt über die Projektstruktur. Je nach Größe des Unternehmens sind Maßnahmen für die Multiplikation erforderlich.

Die Mitarbeiter arbeiten an Schwerpunktthemen, für die unterschiedliche Methoden und Prozesse zum Einsatz kommen.

  • Ausschöpfen vorhandener Potenziale. Ungenutzte Chancen für Wachstum gibt es in jedem Unternehmen. Diese zu realisieren erleichtert die Finanzierung und schafft zusätzliche Zeit. Zudem werden die Hürden aus dem Weg geräumt, die dem Wachstum im Wege stehen. Oft sind das Kommunikations- und Entscheidungsprozesse, Verantwortlichkeiten, Informationsfluss, auch Strategien der Marktbearbeitung. (https://www.carpeviam.com/shop/strategie-workshop-potenziale/)
  • Ausbauen des Geschäfts. Hier geht es um Innovationen in Produkten, Services und Geschäftsmodellen. Dafür gibt es eine Fülle verschiedener Vorgehensweisen. Diese strukturieren den Strategie- und Innovationsprozess.
  • Erobern neuer Geschäftsfelder. Dies hat Überschneidungen mit der strategischen Vorausschau (Schritt 5) und muss eng abgestimmt sein. Hier richtet sich der Blick auf die Chancen der Disruptionen und in die Zukunft. Passende Vorgehensweisen werden genutzt, insbesondere den Umgang mit sich wandelnden Paradigmen.

Dieser Schritt kombiniert Stärken und Einzigartigkeit des Unternehmens, um bestehende Wachstumsfelder zu kräftigen und neue zu erschließen („Ensemblefähigkeit“).

Die Umsetzung erfolgt in Workshops mit den Mitarbeitern gefolgt von eigenständiger Weiterentwicklung (und wo angezeigt Umsetzung). Das mobilisiert das Unternehmen auf einer breiten Ebene.

Die Führung ist Rahmengeber und Ermöglicher, auch Bündeler von Ideen. Die Führung ist auch die Instanz, welche die Ideen und Initiativen nach transparenten Kriterien priorisiert, gemeinsam mit den Mitarbeitern. Das Ergebnis ist ein Portfolio der Projekte, mit dem die gesetzten Ziele realisiert werden.

4. Portfolio der Projekte

Das Portfolio der Projekte ist typischerweise heterogen. Die Projekte sind unterschiedlich nah an der Umsetzung und haben verschiedene Inhalte und Erfolgsfaktoren. Die Steuerung der Umsetzung erfordert ein gutes Projekt- und Programm-Management.

Die einzelnen Projekte werden aus der 2. und 3. Ebene geführt. Das Führungsteam, welches in Schritt 1 eingesetzt wurde, ist steuernd, Rahmen gebend und befähigend aktiv. Das Führungsteam muss überblicken, wo die einzelnen Projekte stehen, wo Unterstützung erforderlich ist, welche Projekte trotz Hürden weiterverfolgt und welche eingestellt werden.

Natürlich müssen auch rechtliche und finanzielle Aspekte gemanagt sein, seien es Arbeitsrecht, Verträge und natürlich alle Themen der Finanzierung.

Projekte, die nicht funktionieren und Lücken bei den Zielen verursachen, werden durch neue Projekte ersetzt. Basis dafür ist Schritt 2 mit dem Pool der entwickelten Initiati. Das minimiert die Risiken der Umsetzung und erhöht die Chancen auf den Erfolg.

Unterwegs kommt es naturgemäß zu Turbulenzen. Es ist von entscheidender Bedeutung, diese gemeinsam zu meistern und daran zu wachsen. Daher lebt dieser Schritt von der Unterstützung durch die begleitenden Prozesse.

Die Umsetzung der Projekte ist ein iterativer Prozess. Das erfordert Zeit. Die ersten drei Monate dienen der Ausrichtung und Planung. Mindestens 9-18 Monate sollten für die Umsetzung vorgesehen sein, abgestimmt mit Banken und anderen Stakeholdern. Die Unterstützer im Außen sollten über regelmäßige Berichte eingebunden sein. Das schafft Transparenz und fördert das Vertrauen wie auch die partnerschaftliche Zusammenarbeit.

So entstehen hier schrittweise messbare Ergebnisse in Umsatz und Profit. Ideal gibt es schnelle Erfolge aus dem Nutzen bereits vorhandener Chancen.

5. Strategische Vorausschau

Die Wertschöpfende Restrukturierung baut einen Prozess auf, der heute in vielen Unternehmen schwach ausgeprägt ist oder ganz fehlt: Die strategische Vorausschau oder der Blick in die Zukunft. Dies lässt sich auch als nicht-finanzielles Risikomanagement beschreiben. Denn die Analyse der Zahlen ist oft sehr ausgeprägt, die von Veränderungen im Umfeld und deren Implikationen eher nicht.

Die Vorausschau flankiert die Projektarbeit der Mitarbeiter. So braucht es nicht unbedingt „die große Vision“ für die Transformation, denn diese entsteht logisch aus der Verbindung der grundlegenden Analysen, der Kreativität der Mitarbeiter und hier der Vorausschau. Eine gute Kommunikation ist logischerweise erforderlich.

Die Aufgabe der Vorausschau liegt bei der Führung in enger Verbindung mit den Teams, die sich mit Zukunftsfragen befassen (Erobern neuer Geschäftsfelder).

Genutzt werden Trends und die Chancen, die darin liegen. Weiter werden die Annahmen beleuchtet, die im Unternehmen und der Branche vorherrschen. Denn von hier startet die Disruption, oft zunächst unbemerkt. Auch die Chancen einer umfassenden Digitalisierung sind an dieser Stelle ausschlaggebend.

Weiter stehen Kundenbedarfe im Mittelpunkt, darüber hinaus Probleme in der Industrie / Welt, die einer Lösung bedürfen und für die das Unternehmen beitragen kann.

Dieser Schritt nutzt das Wissen der Behavioral Economics, um Täuschungen im Denken zu erkennen und dadurch einen möglichst klaren Blick auf die Zukunft zu gewinnen. (https://www.carpeviam.com/shop/karten-behavioral-economics/)

Das Ergebnis sind Strategien für den langfristigen Erfolg, darüber hinaus ein zusätzlicher Prozess im Unternehmen. So entsteht die Fähigkeit Zukunft zu gestalten.

Begleitende Prozesse der Wertschöpfenden Restrukturierung

Change Management und Befähigung
Alle Beteiligte sind bei der Wertschöpfenden Restrukturierung mit vielschichtigen Veränderungen konfrontiert. Deshalb wird gezielt das Wissen eingebracht, mit dem sich die regelmäßig auftretenden Hürden der Veränderung nehmen lassen. Dabei geht es etwa um Kommunikation, Umgang mit Widerstand, Konflikte, auch Emotionen und natürlich Denkweisen. Die Vermittlung von Wissen erfolgt mit kurzen Kompetenzimpulsen, die sich gut in den Alltag einbauen lassen. (https://www.carpeviam.com/shop/workshop-veraenderung/)

Auch die Weiterentwicklung der Strukturen und Prozesse wird hier angegangen. Dies folgt den Initiativen für Wachstum und ist nicht länger der Not der Krise geschuldet.

Befähigung für die Führung
An die Führungskräfte werden besondere Anforderungen gestellt. Daher erhalten diese persönliche Unterstützung durch eine Sparring-Partner, der in regelmäßigen Dialogen bei der operativen Problemlösung unterstützt.

Projekt-Programm-Management und Kurskorrekturen
Das Projekt-/Programm-Management muss stark aufgestellt sein, um die erforderlichen Ergebnisse zu sichern. Dafür sind klare Projektstrukturen und Kommunikationsprozesse maßgeblich, zusätzlich die konstruktive Kurskorrektur.


Wertschöpfende Restrukturierung – Fallbeispiel

Ein Hersteller von technischen Konsumgütern wandelte sich von einer funktionalen in eine divisionale Organisation, um näher am Kunden zu sein. Alle Voraussetzungen wurden geschafften. Die größte Herausforderung lag in der Lernbereitschaft des Führungsteams. Die Analysen brachten versteckte Stärken ans Licht, etwa die Innovationsstärke und die Kraft der leitenden Vision. Umgesetzt wurde mit einem Portfolio ausgewählter Projekte zur strategischen Weiterentwicklung parallel zur Umstrukturierung. Die Projekte wurden aus den Abteilungen und Teams getragen: Nutzen von Chancen im Vertrieb, Entwicklung innovativer Produkte, Expansion in neue Märkte, Realisierung neuer Produkt-Anwendungen, Stärkung des Marketing, natürlich die Organisationsentwicklung und Anpassung der Gremienstruktur sowie alle rechtlichen und Vertragsthemen. Unterwegs war es wichtig, gerade die Projekt- und Programmleiter als knappe Ressource nicht zu überlasten. Unterstützt wurde diese Wertschöpfende Restrukturierung von Kompetenzimpulsen für die Veränderung und Teambildung für die neu geformten Teams, weiter eine systematische Kommunikation. Parallel arbeitete das Führungsteam am Schulterschluss und der persönlichen Weiterentwicklung, um die Rolle als Rahmengeber optimal wahrzunehmen. (https://www.carpeviam.com/shop/workshop-strategische-ziele/) Die Umsetzung war turbulent und erforderte konstruktive Kurskorrekturen. Im Ergebnis realisierte das Unternehmen einen neuen Wachstumsschub mit zweistelligen Zuwachsraten.
 

Wertschöpfende Restrukturierung – Warum?

So wie die klassische Restrukturierung hohe Risiken des Scheiterns hat, hat die Wertschöpfende Restrukturierung hohe Chancen des Gelingens. Denn die eigentlichen Ursachen der Schieflage werden gelöst. Das ist die starke Basis für den Erfolg.

Weiter steht das organische Wachstum im Fokus, welches nachweislich die Erfolgschancen erhöht und zugleich den höchsten Mehrwert für das Unternehmen schafft.

Insgesamt aktiviert die Wertschöpfende Restrukturierung die inneren Ressourcen des Unternehmens, um genau damit den Turn-around für Wachstum zu realisieren. Das geschieht durch eine breite Mobilisierung, die Zuversicht und Vertrauen schafft. Weiter ist genau die Unterstützung gegeben, die für die Umsetzung erforderlich ist und Erreichtes dauerhaft verankern.

Unternehmen, die sich auf diesen Weg machen, realisieren nicht nur den Turn-around für Wachstum, sie entwickeln darüber hinaus Innovationskraft, Einzigartigkeit, Exzellenz, Tempo, Attraktivität und immer neue Erfolge, auch in einer sich dynamisch wandelnden Welt.

Wertschöpfende Restrukturierung – Turn-around für Wachstum

03.07.2020

Beitrag von Dr. Anja Henke, Wachstumsexpertin und Geschäftsführerin

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