Wie Sie Ursachen aufdecken und Unternehmenswachstum sichern – Fünf Methoden und eine Anleitung

In vielen Unternehmen wird mit Hochdruck gearbeitet, oft an der Grenze der Überlastung. Und doch geht es nicht voran. Das war schon vor der Krise so und zeigt sich etwa an Wachstumsschwäche oder der geringen Erfolgsquote von Restrukturierungen. Das sind klare Anzeichen dafür, dass nicht an Ursachen, sondern an Symptomen gearbeitet wird. Um Wirkung zu erzielen und angestrebte Ergebnisse in Umsatz und Profit zu realisieren, ist das Aufdecken von Ursachen entscheidend. Hier finden Sie fünf Methoden und eine Anleitung, um das umzusetzen.

Arbeit an Symptomen ist weit verbreitet

Viele Unternehmen realisieren über lange Zeiträume hinweg nicht die Ergebnisse in Umsatz und Profit, die angestrebt sind; oder dies gelingt bestenfalls kurz, bevor die alten Probleme neu auftauchen.

So ist Deutschland schon länger international abgehängt in Wachstumsraten, Profiten und den Marktbewertungen der Unternehmen, wie verschiedene Studien zeigen.

Ist die Ertrags- oder Liquiditätskrise erst einmal da, kommt es noch schlimmer. Oft folgt auf die Ertragsschwäche die Restrukturierung, dann wieder die Ertragsschwäche und die nächste Restrukturierung … eine Abwärtsspirale, die letztlich den Niedergang bedeutet. Die eigentlichen Probleme, etwa veraltete Geschäftsmodelle, werden nicht angegangen.

Diese Indikatoren – oder besser Ergebnisse – sprechen die gleiche Sprache: Arbeit an Symptomen. Dennoch kommt keine Irritation auf; es ist so „normal“.

Verlorene Chancen für Wachstum durch Arbeit an Symptomen

Auf diese Weise gehen den Unternehmen und der Wirtschaft wertvolle Chancen für Wachstum verloren. Die Anstrengungen verpuffen, weil Ressourcen falsch eingesetzt sind.

Hier liegt auch einer der Gründe für die sinkende Produktivität, die wir in Deutschland und etlichen westlichen Ländern beobachten. Mit der aktuellen Coronavirus-Krise hat das nichts zu tun, denn auch diese Entwicklungen laufen schon länger. Doch gerade jetzt ist es wichtig, den Dingen auf den Grund zu gehen und die Segel neu zu setzen. Nur dann sind Erfolge möglich: Wachstum durch Innovation und Erneuerung. Das ist der Weg in die Zukunft, für Mehrwert und Wohlstand.

Warum Ursachen im Verborgenen bleiben

Der Zweck der Ursachenanalyse – oder Root-Cause-Analysis – ist es, dass Manager und Mitarbeiter in den Unternehmen sehen, wo die eigentlichen Ursachen für Probleme liegen, um dann wirksam zu handeln und Ergebnisse wie Unternehmenswachstum zu realisieren.

Der Zugang zu Ursachen erfordert ein Denken in Systemen, in den Vernetzungen und vielschichtigen Wechselwirkungen im Unternehmen. Das ist keine Selbstverständlichkeit. Drei Gründe sind dafür maßgeblich.

1. Verzerrungen der Wahrnehmung

Wenn wir Menschen ein Problem sehen, neigen wir dazu, es einer leicht erkennbaren und unmittelbaren Ursache zuzuschreiben – „jumping to conclusions“. Denn unser Gehirn blendet das dem Problem zugrunde liegende System allzu leicht aus. Auf diese Weise führt das Lösen des unmittelbaren Problems nicht zu einer dauerhaften Verbesserung.

2. Fokus auf die Sachebene.

Mitarbeiter in den Unternehmen sind auf Phänomene der Sachebene und logisches Denken trainiert. Dafür gibt es klare Vorgehensweisen. Entsprechend werden Probleme gelöst: Überwiegend sachlich, über Technik und Prozesse. Die Frage, ob dieses Vorgehen passend ist, bleibt außen vor.

3. Probleme haben einen schlechten Ruf

Wer will schon Probleme haben? Nicht umsonst heißen diese in vielen Unternehmen „Herausforderungen“. Probleme sind meist unangenehm, denn sie bedrohen vermeintlich die Position und Reputation. Das verschließt die Türen zu Ursachen.

Root-Cause Analysis – 5 Methoden

Das Wissen über die Root-Cause-Analysis ist unterschiedlich ausgeprägt. Dort, wo Prozesse der stetigen Verbesserung oder Reflexion eingesetzt werden, gehören Ursachenanalysen dazu. Jedoch fehlen diese Routinen in vielen Unternehmen.

Wie nun lassen sich Ursachen aufdecken? Methoden für die Ursachenanalyse können sehr einfach oder etwas komplexer sein. Die folgenden fünf Methoden dienen als Beispiele und sind hier skizziert.

1. Fünf Warum. Diese Methode von Sakichi Toyoda ist erschreckend simpel. Bei jedem Problem wird fünf Mal die Frage „Warum“ gestellt, um an die echten Ursachen zu kommen. Diese Methode lässt sich jederzeit und einfach anwenden. Beharrlichkeit ist ein Erfolgsfaktor.
2. Fischgräten-Diagramm (Fishbone). Dies geht auf Kaoru Ishikawa zurück. Hier stellt man die Ketten dar, die zum Problem geführt haben, um an die Ursachen zu gelangen. Einflussgrößen sind die 4M (Material, Maschine, Methode, Mensch), heute oft erweitert um Management, Mitwelt (Umfeld), Messung und Geld (Money). Diese Methode benötigt etwas Zeit. Die klare Struktur erleichtert die Umsetzung.
3. Hürden-Differenzierungs-Methode. Dieses Vorgehen von Anja Henke orientiert sich an Hürden: Welche Hürden stehen dem Ziel im Wege und was ist erforderlich, um diese auszuräumen? Die Antworten lassen sich nach Symptomen und Ursachen differenzieren. Diese Methode ist ideal für die Umsetzung in Teams.
4. Prinzip W. Dies ist eine Methode der Reflexion. Im Zentrum steht die Frage: Was habe ich mit dem Problem zu tun? Und dann: Was kann ich für eine Lösung tun? Diese Reflexion fördert zugleich die Verantwortungsübernahme und das Lernen. Oft ist die individuelle Reflexion ein guter Startpunkt. Widerstand in Bezug auf Verantwortung, verwechselt mit Schuld, kann eine Barriere sein.
5. Die Ergebnisse der Unternehmen und Persönlichkeiten in der Führung zeigen Muster, die auf Ursachen von Problemen hinweisen. Die Mustererkennung fußt auf Datenanalysen und Interviews. Für den geschulten Blick ist diese Methode einfach und schnell durchführbar; allerdings ist ein entsprechendes Training der Wahrnehmung die Voraussetzung. Im Alltag bleiben Muster meist unerkannt.

Anleitung: Root-Cause-Analyse mit der Hürden-Differenzierung

Um die Root-Cause-Analysis noch konkreter zu fassen, ist hier die Hürden-Differenzierungs-Methode als Anleitung für die direkte Umsetzung beschrieben. Diese fünf Schritte werden am besten im Team durchgeführt.

Schritt 1: Definieren Sie zunächst das Problem so präzise wie möglich. Dies kann eine Herausforderung darstellen. Beantworten Sie dafür diese Frage: Welche Ziele erreichen Sie derzeit nicht?

Schritt 2:  Dafür, für das Nicht-Erreichen von Zielen, gibt es natürlich Gründe. Daher ist dies die nächste Frage: Was sind die Hürden, die der Zielerreichung entgegenstehen? Bitte zählen Sie alles auf, was Ihnen in den Sinn kommt, ohne sich zu zensieren. Sammeln Sie die Antworten an Flipcharts.

Schritt 3: Nun bearbeiten Sie jede Hürde, die Sie aufgelistet haben, indem Sie prüfen: Welche Frage muss beantworten werden, um diese Hürde auszuräumen? Dies können sehr unterschiedliche Fragen sein. Eventuell brauchen Sie etwas Zeit für die Reflexion.

Schritt 4: Differenzieren Sie als nächstes die Fragen, die Sie in Schritt 3 formuliert haben. (1) Welche Fragen beschreiben Symptome? Das sind in der Regel Sachthemen, also die gewohnten Inhalte der alltäglichen Diskussionen. Die Zahl der Symptome ist oft hoch. (2) Welche Fragen beschreiben Ursachen? Das sind oft die zugrundeliegenden Denkweisen und Verhaltensmuster, die sonst oft verborgen und kaum angesprochen sind. Die Zahl der Ursachen ist meist gering. Sortieren Sie die Fragen den beiden Kategorien zu.

Schritt 5: Nun haben Sie eine Liste der Ursachen und können die letzte Frage beantworten: Was müssen Sie tun, um die Ursachen auszuräumen? In der Regel gelangen Sie hier zu völlig neuen Strategien.  

Wichtig für diese Ursachenanalyse sind eine positive Haltung zu Problemen, Offenheit für die Reflexion und Zeit für die Antworten.

Zwei Fallbeispiele

Fallbeispiel 1 – Stagnation / fehlendes Unternehmenswachstum. Ein Führungsteam wollte wissen, warum der Umsatz trotz hoher Anstrengungen, auch Investitionen in Forschung und Entwicklung, beharrlich stagnierte. Das gesamte Führungsteam nutzte die Hürden-Differenzierungs-Methode. Das Ergebnis: Die eigentliche Ursache lag in zu wenig Lernen beim Testen neuer Wege an Markt. Keiner im Führungsteam wollte Fehler machen und schlecht aussehen. Das hemmte die ganze Organisation. War das angenehm? Nein, erst einmal nicht. War das hilfreich? Ja, denn so kamen die Führungskräfte in Bewegung und damit das ganze Unternehmen. Neue Strategien wurden umgesetzt. Das Unternehmen zählt weiter zu den Wachstumschampions, bereits seit vielen Jahren.

Fallbeispiel 2 – Kundenservice / Prozesse. Ein Unternehmen hatte Probleme mit dem Kundenservice. Zunächst dachte das Team, dass es sich um einmalige Ereignisse handelte. Doch die Ursachenanalyse mit den „Fünf Warum“ zeigte systematische Themen. Eines bestand in mangelnder Kompetenz bei einigen Mitarbeitern. Dort gab es Bedarf nach Schulung. Ein anderes Problem lag im Prozess, besonders der Schnittstelle zum Vertrieb. Hier wurde Bedarf nach Optimierung deutlich. Weil das Problem als Chance für die Verbesserung betrachtet wurde, konnte das Unternehmen die Zufriedenheit der Kunden und Mitarbeiter stärken – und zugleich die Abläufe und damit Effizienz optimieren.

Die Bedeutung der Root-Cause-Analysis

Aus den Methoden und Fallbeispielen wird deutlich, dass Ursachen meist nicht auf der Sachebene liegen, für die Manager und Fachexperten heute trainiert sind. Daher ist ein offener Blick auf die Zusammenhänge im Unternehmen wichtig, insbesondere die zwischen den Menschen und der Art, wie Ergebnisse entstehen. Daher erfordert die Ursachenanalyse einen offenen Geist, um jenseits des Gewohnten zu forschen.

Anders gesagt: Wer zu schnell zu Schlussfolgerungen springt oder nur aus Routine handelt, bleibt meist bei den Symptomen stecken – und damit im beim Handeln ohne die gewünschte Wirkung. Daher ist das Aufdecken von Ursachen so essenziell für den Erfolg – für den produktiven Einsatz von Ressourcen, tragfähige Strategien für Wachstum und das Gestalten der Zukunft.